兩次IPO失敗，杯子繞地球4圈的香飄飄，還有挽救機會嗎？

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我是創(chuàng)始人李巖：很抱歉！給自己產(chǎn)品做個廣告，點擊進來看看。

他起身草莽，從賣棒棒冰到賣奶茶，他開創(chuàng)了一個全新的品類，“一年賣出12億杯，繞地球4圈”，終成行業(yè)第一。

他創(chuàng)造了快消品行業(yè)的銷售神話，兩年時間把銷售額從零做到4.8億元。企業(yè)沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動。

他是蔣建琪，他的企業(yè)比他更為出名，叫香飄飄。

在創(chuàng)辦香飄飄奶茶時，他說：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。

在香飄飄高歌猛進，打響市場時，他說： 要發(fā)起流行，就得把資源集中在引爆點上，而每一次流行浪潮的邏輯起點，都源自一個特定的人群——學生。

在和優(yōu)樂美們扳手腕的時候，他說：痛分長痛與短痛，大痛與小痛，改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。

在成為“奶茶第一股”的過程中，經(jīng)歷了兩次IPO暫停后，依然被堵在門口，他說，企業(yè)在未來5年內(nèi)，不會考慮過多的跨度，香飄飄未來會進軍液態(tài)奶茶市場。

隨著行業(yè)發(fā)展，香飄飄銷售開始下滑，有人說這是杯裝奶茶行業(yè)衰落的必然，有人說是香飄飄營銷方式過于粗放，還有人說是蔣建琪本人思維方式傳統(tǒng)，香飄飄到底遇到了什么問題？

廣告花費比凈利潤還多

香飄飄發(fā)展，離不開“狂轟亂炸”的廣告效應。

比如當年香飄飄剛起步之時，資金尚不雄厚的蔣建琪傳奇性的砸下3000萬元，在湖南衛(wèi)視上打了一個15秒的廣告，成為奶茶行業(yè)第一個做廣告的。而當時香飄飄的背景是：全國市場還沒完全鋪完，甚至連超市里也沒有。

地面部隊在加速推進，空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。收到效果是銷售額從2005年的數(shù)千萬元，一下躍升至2006年的4.8億元。

嘗到甜頭的香飄飄加緊廣告宣傳攻勢，從2008年的“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”，再到后來的“可繞地球兩圈”，“可繞地球三圈”，香飄飄不斷強調(diào)自己杯裝奶茶的頭把交椅。

從湖南衛(wèi)視的《快樂大本營》、《天天向上》，到浙江衛(wèi)視的《中國夢想秀》、《中國好聲音》，以及江蘇衛(wèi)視的《非誠勿擾》。香飄飄通過這些火爆一時的娛樂節(jié)目，帶來龐大關注話題和品牌效應。但地球繞多了，讓香飄飄的營銷過度依賴廣告，陷在廣告里難以抽身，騎虎難下。

根據(jù)香飄飄招股書提供的數(shù)據(jù)，自2012年開始，香飄飄的廣告費用一直維持在3億元左右，而同期的凈利潤卻年均不足2億元，高昂的廣告成本已經(jīng)遠高出凈利潤，其盈利模式或難以為繼。

這在某種程度上形成一個惡性循環(huán)。香飄飄的廣告費用一旦削減就會造成品牌影響力的下降。但如果維持這種現(xiàn)狀，高昂的營銷費用又會拉低香飄飄并不理想的利潤。

香飄飄不得不痛苦的帶著腳鐐舞蹈。

雖然在廣告方面愿意大筆“燒錢”，但是在科研投入方面，香飄飄卻顯得十分“吝嗇”。

從2012年到2014年，香飄飄三年的研發(fā)支出分別為164.17萬元、388.42萬元和1477.14萬元，只占當期公司營業(yè)收入的0.09%、0.18%和0.71%。雖然有一定的增長，但仍然處于較低水平。甚至，香飄飄的研發(fā)投入甚至比公司銷售的差旅費支出還少。

只賣奶茶有錯嗎？

高度依賴于杯裝奶茶，其實是香飄飄的一種理智和無奈之舉。

和大多數(shù)快消品企業(yè)不同，香飄飄走的一直是專業(yè)化道路，奶茶的營收占公司總收入98%。這樣的好處是可以使企業(yè)專心致志，實現(xiàn)單一產(chǎn)品價值的最大化。

但是單一產(chǎn)品結構，又很容易讓企業(yè)陷入被動。如果杯裝奶茶市場環(huán)境出現(xiàn)較大變化，香飄飄的經(jīng)營情況將受到較大影響。

顯然，平衡風險是企業(yè)更多考慮的事情。比如加多寶除了涼茶，還有昆侖山；農(nóng)夫山泉除了飲用水，還開發(fā)了功能飲料和果汁飲料。

實際上，香飄飄并非沒有考慮過多元化。2007年曾出臺了一個宏大的發(fā)展規(guī)劃：一個投資3000多萬的方便年糕項目；進軍餐飲業(yè)，開奶茶連鎖店，進軍房地產(chǎn)市場。香飄飄甚至還賣過花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。

然而，在優(yōu)樂美們一陣窮追猛打下，香飄飄面臨眾多對手的市場擠壓，已經(jīng)難以顧及多元化項目，不得不回歸主業(yè)，就此停手。

存量戰(zhàn)爭中的渠道流失

產(chǎn)品線單一也導致渠道資源的漸漸流失。

蔣建琪做棒棒冰食品起家，信奉粗放式的傳統(tǒng)流通渠道，采用從二三線城市向一線城市推進的市場策略。而比如優(yōu)樂美等競爭對手，在KA等現(xiàn)代零售渠道方面做得更完善。

香飄飄銷售的心態(tài)略顯保守，缺少長遠的規(guī)劃。整個企業(yè)就圍繞著招商、打款、發(fā)貨、鋪貨這些簡單的流程展開所有的銷售工作，區(qū)域拓展缺乏策略，渠道開發(fā)也比較盲目。

不少香飄飄的經(jīng)銷商網(wǎng)絡已經(jīng)開始出現(xiàn)一些抱怨。“我們是得先打款才能拿貨，然后再分銷，廠家提供的促銷活動非常少。有時候串貨現(xiàn)象也會發(fā)生。”

再加上奶茶消費帶有很強的季節(jié)性，經(jīng)銷商在銷售淡季需承受較大的業(yè)績壓力，使得香飄飄經(jīng)銷商更加怨聲載道。

香飄飄內(nèi)部一直在進行“夏滿運動”，因為夏天喝杯裝奶茶的人沒有冬天多，是銷售淡季，“夏滿運動”就是要求經(jīng)銷商夏天也要進行鋪貨，來確保產(chǎn)品的銷量。

隨著“山寨”產(chǎn)品的威脅，香飄飄的增長受到打壓，傳言有些經(jīng)銷商虧了幾十萬。單一品類市場在相對飽和之后，不可避免地進入了存量競爭時期，行業(yè)天花板已經(jīng)來到，而香飄飄的成功經(jīng)驗漸漸失效。

巨頭環(huán)伺只為一杯奶茶

快消品江湖從來都不缺少獵食者，和幾年前一騎絕塵不同的是，香飄飄遇到了四面而來的群狼。

2006年下半年開始，優(yōu)樂美、立頓奶茶、香約奶茶等紛紛殺入杯裝奶茶市場，全國一下冒出了幾十家奶茶品牌。

其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡、銷售團隊規(guī)模，顯然要比香飄飄高出許多。

2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，與此同時優(yōu)樂美的銷量也不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近。

在國內(nèi)杯裝奶茶品牌不斷涌現(xiàn)的同時，外資品牌也開始進入國內(nèi)市場。

作為世界最大的茶飲料品牌，立頓一方面推出杯裝奶茶，與香飄飄、優(yōu)樂美等國內(nèi)品牌展開競爭；一方面，又推出當時還未有品牌介入的袋裝奶茶，進軍包括白領辦公室及商務細分市場。

在營銷上，立頓依然沿用傳統(tǒng)的聯(lián)合利華模式，即豐富產(chǎn)品線+獨特廣告創(chuàng)意+密集廣告投放+遍布全國市場的營銷網(wǎng)絡+優(yōu)秀的市場營銷人力資源，相對于香飄飄粗放式的營銷結構顯得極為強勢。

香飄飄謀求上市，直接目的是謀求液態(tài)奶茶和網(wǎng)絡渠道的布局，間接目的是在奶茶市場的大競爭格局中尋求品牌的穩(wěn)定支點。能否說服資本市場，謀求上市，這對于香飄飄而言，未來持續(xù)盈利態(tài)勢和空間是一個很大的挑戰(zhàn)。

蔣建琪曾說，如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想多年前的香飄飄，還有多年前的自己。福兮禍兮，也許根本沒有答案。

來源：快刀三俠

正略產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究所

正略咨詢研究平臺。立足行業(yè)實際/特色/前沿，深刻理解行業(yè)運行規(guī)律，準確把握行業(yè)發(fā)展趨勢，及時跟蹤行業(yè)動態(tài)信息；聚焦企業(yè)熱點，把脈企業(yè)管理現(xiàn)狀，問診公司運營，補齊發(fā)展短板。

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