近幾年來(lái)，每年雙11都成為電商爭(zhēng)風(fēng)頭的舞臺(tái)。從早幾年天貓為主的1+N混戰(zhàn)，到如今的天貓主角、京東配角外加一群無(wú)名群眾演員的偶像劇，多少曾經(jīng)的角色英雄遲暮，含恨退出競(jìng)爭(zhēng)。這其中就有一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很響亮的名字：當(dāng)當(dāng)。

當(dāng)當(dāng)之所以引起外界的關(guān)注不是因?yàn)殡p11，而是它剛好在雙11前夕完成了私有化，從美國(guó)紐約證券交易所退市。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布私有化進(jìn)程正式完結(jié)后，CEO李國(guó)慶帶著幾分解釋的意味對(duì)媒體說(shuō)，“從現(xiàn)在來(lái)看，當(dāng)初上市是一個(gè)失誤。”當(dāng)當(dāng)如今的邊緣化，難道真的就是歸結(jié)為上市這么簡(jiǎn)單嗎？其實(shí)未必，細(xì)究下來(lái)，當(dāng)當(dāng)?shù)臐u行漸遠(yuǎn)實(shí)屬必然。

經(jīng)營(yíng)策略短視，贏了眼前輸了未來(lái)

和對(duì)手相比，2010年底成功上市的當(dāng)當(dāng)是帶著領(lǐng)頭羊的主角光環(huán)出場(chǎng)的。然而早期的電商盤(pán)子非常小，而等待拓荒的市場(chǎng)大到驚人。當(dāng)當(dāng)領(lǐng)先的一小步并不代表能夠在市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，更別說(shuō)在未來(lái)保持不敗。

這個(gè)世界變化之快，真的是令人眼花繚亂，當(dāng)當(dāng)對(duì)標(biāo)的偶像亞馬遜從早年的網(wǎng)上書(shū)店到網(wǎng)上超級(jí)市場(chǎng)，再到如今的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)定位多次調(diào)整。之前的小弟京東，也從3C數(shù)碼自營(yíng)電商發(fā)展成為跨越電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。與其他對(duì)手隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化而不斷調(diào)整自己定位不同，當(dāng)當(dāng)十多年過(guò)來(lái)仍然不自覺(jué)地把自己定位為網(wǎng)上書(shū)店，給外界和用戶(hù)留下的也只是個(gè)在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)的印象。

這個(gè)固有印象相當(dāng)于劃地為牢，當(dāng)當(dāng)被自己圈在了一個(gè)狹小的市場(chǎng)之內(nèi)。且不說(shuō)紙質(zhì)書(shū)受電子化的影響一直在走下坡路，就算維持原狀當(dāng)當(dāng)能拓展的市場(chǎng)也非常有限。以2011年為例，當(dāng)年圖書(shū)市場(chǎng)碼洋約為1063億元，其中商業(yè)流通市場(chǎng)是726億元，以現(xiàn)洋7折計(jì)圖書(shū)流通市場(chǎng)約500億元。即使線上滲透率達(dá)到80%，當(dāng)當(dāng)吃下其中一半也不過(guò)200億元的量而已。而實(shí)際上當(dāng)當(dāng)最高季度營(yíng)收才25億元，離每年200億元還非常遙遠(yuǎn)。

當(dāng)京東從3C數(shù)碼殺向圖書(shū)類(lèi)目時(shí)，李國(guó)慶認(rèn)為“燒錢(qián)”不可取，無(wú)法贏利的銷(xiāo)售額毫無(wú)意義。不過(guò)他只看到了財(cái)務(wù)上的數(shù)字，卻沒(méi)看到“燒錢(qián)”背后的巨大價(jià)值。京東通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪到更多的用戶(hù)和訂單，攤薄了物流成本的同時(shí)還鞏固了自有物流的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而其中的虧本很大一部分則以折舊的方式實(shí)現(xiàn)了資金回籠。而這些，都是隱藏在財(cái)報(bào)之后的無(wú)形價(jià)值。

下圍棋有一個(gè)攻強(qiáng)不攻弱的說(shuō)法，與其攻擊弱棋讓對(duì)手做厚做大，不如攻擊對(duì)手的強(qiáng)棋遏制其優(yōu)勢(shì)的蔓延。當(dāng)當(dāng)?shù)倪x擇恰恰相反，它沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，卻去攻擊身后的對(duì)手，結(jié)果自己沒(méi)強(qiáng)大，反而讓淘寶、京東做大做強(qiáng)。這一點(diǎn)不如劉強(qiáng)東有遠(yuǎn)見(jiàn)，京東一直盯著市場(chǎng)領(lǐng)先者不放，先打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)，然后打線下蘇寧國(guó)美的3C數(shù)碼，再接著開(kāi)放第三方平臺(tái)拼淘寶的服飾家居，現(xiàn)在又把目標(biāo)盯在大家電、線下超市和生鮮上。每一步都非常明確，瞄準(zhǔn)更廣闊的市場(chǎng)前景，最終非電商品和第三方平臺(tái)的迅速發(fā)展，幫助京東成為行業(yè)巨頭。

正確的策略能讓企業(yè)走在通向未來(lái)的路上，而錯(cuò)誤的策略則把企業(yè)帶向死胡同，盡管開(kāi)始看起來(lái)很光明。當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)狀況相對(duì)健康，但喪失了市場(chǎng)份額和前景，正所謂贏了眼前卻輸?shù)袅宋磥?lái)。

這些年，當(dāng)當(dāng)錯(cuò)失的種種策略

說(shuō)當(dāng)當(dāng)沒(méi)有看到圖書(shū)市場(chǎng)的局限性，其實(shí)也有些冤枉了它。事實(shí)上，當(dāng)當(dāng)很早就開(kāi)始進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)充，圖轉(zhuǎn)服、圖轉(zhuǎn)百推出的時(shí)機(jī)一點(diǎn)都不晚。

盡管服飾和百貨類(lèi)為當(dāng)當(dāng)帶來(lái)了一部分的營(yíng)收，但當(dāng)當(dāng)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型或突破，成為垂直類(lèi)目的領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的一個(gè)原因，是在“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”以及后來(lái)的海外購(gòu)業(yè)務(wù)中，當(dāng)當(dāng)堅(jiān)持所謂“用戶(hù)一致”，即圍繞買(mǎi)書(shū)的人群展開(kāi)周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開(kāi)拓更加龐大的市場(chǎng)。百貨、服裝、電子產(chǎn)品等市場(chǎng)規(guī)模動(dòng)輒超過(guò)1000億的業(yè)務(wù)只能以圖書(shū)陪襯的方式存在，也就是說(shuō)，當(dāng)當(dāng)并沒(méi)有真正把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在新業(yè)務(wù)上，指望新業(yè)務(wù)出彩不太現(xiàn)實(shí)，畢竟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么多，何況人家比你更重視沒(méi)理由做得比你差。

與“圖轉(zhuǎn)服”“圖轉(zhuǎn)百”相比，當(dāng)當(dāng)在數(shù)碼3C類(lèi)目上的態(tài)度更是奇怪。當(dāng)時(shí)京東點(diǎn)名要打當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)，作為反制當(dāng)當(dāng)也表示要進(jìn)入3C領(lǐng)域。2011年 8月李國(guó)慶在2011互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上公開(kāi)表示，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計(jì)，若對(duì)手放棄當(dāng)當(dāng)也會(huì)放棄。”這注定了當(dāng)當(dāng)?shù)?C業(yè)務(wù)難以做大，奇怪的是居然把底牌告訴對(duì)手，令人無(wú)法理解。

類(lèi)似的虎頭蛇尾情況，還可以追溯到更早的時(shí)候。早在2005年，當(dāng)當(dāng)就曾高調(diào)宣布要開(kāi)通C2C平臺(tái)，以當(dāng)時(shí)江湖地位和實(shí)力，當(dāng)當(dāng)確有能力與淘寶一較高下，甚至確立電商大佬的地位。但不知道什么原因，其C2C平臺(tái)“當(dāng)當(dāng)寶”上線沒(méi)幾天就偃旗息鼓被徹底拋棄，當(dāng)當(dāng)也因此錯(cuò)過(guò)了最好的一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2011年入駐天貓，有人認(rèn)為是李國(guó)慶務(wù)實(shí)的表現(xiàn)，但對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展其實(shí)是一招昏棋。除了獲得了眼前的少數(shù)流量以外，當(dāng)當(dāng)此舉除了強(qiáng)化天貓的市場(chǎng)地位外毫無(wú)所獲，更是把自己降格為一個(gè)電商賣(mài)家。從此之后，當(dāng)當(dāng)在中國(guó)電商市場(chǎng)的占比便逐年下降，2015年降至1.3%。雖然排名第7看來(lái)不算太壞，但與天貓和京東的差距拉開(kāi)至十?dāng)?shù)倍，實(shí)際已經(jīng)出局。

核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，一切口號(hào)都是空

關(guān)于為什么要私有化，李國(guó)慶解釋為上市是個(gè)失誤，并稱(chēng)“上市之后會(huì)有各種對(duì)盈利的要求，經(jīng)不起虧損，于是就捆住了手腳，而在高速爆發(fā)的行業(yè)中必要的虧損是需要的。”

這個(gè)解釋實(shí)在過(guò)于蒼白，上市對(duì)公司的制約并非單獨(dú)針對(duì)當(dāng)當(dāng)一家，很多公司上市后仍然取得了快速的發(fā)展，比如對(duì)標(biāo)的亞馬遜和原來(lái)不屑的京東。另外這也和上市之時(shí)他自己的說(shuō)法大相徑庭。在問(wèn)到當(dāng)當(dāng)成功上市為其帶來(lái)數(shù)億美元資金時(shí)，李國(guó)慶表示這筆資金將用于堅(jiān)持低價(jià)、持續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)，另外一個(gè)用途是改善客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)。

在對(duì)外解釋近幾年為什么發(fā)展不如對(duì)手時(shí)，俞渝2014年在一次演講中把當(dāng)當(dāng)融資少而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后來(lái)的融資規(guī)模更大歸納為重要原因。的確，當(dāng)當(dāng)上市時(shí)市場(chǎng)環(huán)境不佳，估值和融資不如后來(lái)者的高。但不要忘記了，當(dāng)當(dāng)上市拿到融資的時(shí)間比其他公司要早得多，加上流量和用戶(hù)都占據(jù)領(lǐng)先，而對(duì)手則當(dāng)時(shí)處境非常困難。

一個(gè)手握重金的領(lǐng)先者坐視對(duì)手成長(zhǎng)反超，這顯然不是后來(lái)人家融到了更多錢(qián)能解釋過(guò)來(lái)的，只能說(shuō)當(dāng)當(dāng)并沒(méi)有及時(shí)構(gòu)建起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

書(shū)箱作為沒(méi)有太多差異化特征的標(biāo)準(zhǔn)品，有利于電商拓荒，加上在當(dāng)時(shí)圖書(shū)電商市場(chǎng)處于空白，而李國(guó)慶在圖書(shū)行業(yè)有著資源優(yōu)勢(shì)，成就了當(dāng)當(dāng)?shù)目焖籴绕稹．?dāng)當(dāng)早期的成功，更多是復(fù)制亞馬遜模式的幸運(yùn)。復(fù)制他人之外，當(dāng)當(dāng)沒(méi)有自己成功的策略創(chuàng)新，因此面對(duì)國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)新形勢(shì)時(shí)，當(dāng)當(dāng)往往難有對(duì)策以致于上下失守。

知乎網(wǎng)友“洛水無(wú)花”說(shuō)了一件趣事：他的朋友參與了“敢做敢當(dāng)當(dāng)”的創(chuàng)意策劃，據(jù)說(shuō)李國(guó)慶非常欣賞，給團(tuán)隊(duì)發(fā)了總裁獎(jiǎng)。于是朋友在他面前炫耀，他便問(wèn)：“你們敢做敢當(dāng)當(dāng)?shù)目谔?hào)核心是什么？?jī)?yōu)化了售后退換貨服務(wù)，還是提高了送貨速度，或是打折力度更大？”頓時(shí)把對(duì)方問(wèn)住，因?yàn)檫@只是一個(gè)口號(hào)而已，并沒(méi)有任何價(jià)值支撐。

這件趣事卻很形象地說(shuō)明了當(dāng)當(dāng)?shù)睦Ь常撼藘?nèi)部成本管理之外，當(dāng)當(dāng)似乎沒(méi)有拿得出手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自營(yíng)正品原來(lái)算一個(gè)，但和京東、亞馬遜一比就成了必要生存手段。送貨效率遠(yuǎn)不如京東、亞馬遜，甚至也被天貓賣(mài)家超越，其售后和服務(wù)水平也落后于對(duì)手。除了響震天的口號(hào)，當(dāng)當(dāng)能拿什么來(lái)和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？

夫妻店存管理缺陷，缺乏糾錯(cuò)能力

在上市的電商公司中，夫妻檔的當(dāng)當(dāng)顯然是個(gè)異類(lèi)。內(nèi)舉不避親，外舉不避仇，兩口子做好企也不是沒(méi)有可能。像SOHO中國(guó)的老潘兩口子不也干得挺好嘛，夫唱婦隨或婦唱夫隨，只要能把企業(yè)做好，哪種方式并不重要。

當(dāng)當(dāng)效仿亞馬遜，從最容易做的標(biāo)準(zhǔn)化類(lèi)目圖書(shū)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，迅速在國(guó)內(nèi)荒蕪的電商市場(chǎng)上崛起，成為當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)，夫妻店結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒(méi)。據(jù)當(dāng)當(dāng)老員工說(shuō)，當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髟?jīng)極度節(jié)儉，節(jié)儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節(jié)省成本，當(dāng)當(dāng)在上市時(shí)不但沒(méi)請(qǐng)媒體捧場(chǎng)，甚至連自己的公關(guān)員工都沒(méi)有帶上。

從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角度上看，當(dāng)當(dāng)上市后倒也能算得上成功。運(yùn)營(yíng)成本控制得當(dāng)，營(yíng)收穩(wěn)步增長(zhǎng)，甚至在虧損成風(fēng)的電商行業(yè)中還能保持著難得的較長(zhǎng)期贏利。與老潘所處的房地產(chǎn)業(yè)為相對(duì)平穩(wěn)的傳統(tǒng)行業(yè)不同，當(dāng)當(dāng)所在的電商行業(yè)正處于爆炸式增長(zhǎng)的發(fā)展初期。夫妻檔基于家庭利益和關(guān)系的局限性，看不清未來(lái)前景，導(dǎo)致策略失誤和執(zhí)行不力。前面已經(jīng)羅列了當(dāng)當(dāng)?shù)暮芏噙@種現(xiàn)象，很可能就是夫妻檔所造成的。

夫妻檔還容易因?yàn)榧彝リP(guān)系而影響工作，比如說(shuō)因?yàn)閮扇思依雉[了矛盾便很可能把情緒對(duì)抗帶到工作中，影響了正常的決策和執(zhí)行，成為妨礙發(fā)企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

最要命的是，夫妻檔主導(dǎo)的公司管理體系中，沒(méi)有有效的監(jiān)督和糾錯(cuò)機(jī)制，一旦經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)了錯(cuò)誤將無(wú)人指正。李國(guó)慶夫婦股權(quán)和投票權(quán)一家獨(dú)大，中小股東根本沒(méi)可能阻止他倆，要不然當(dāng)當(dāng)?shù)乃接谢膊豢赡苋绱隧樌Ｔ诠蓹?quán)獨(dú)大的情況下，羅永浩的大嘴仍被公關(guān)部門(mén)終結(jié)，甚至失去了微博管理權(quán)，這就是現(xiàn)代化管理制度的優(yōu)勢(shì)。而在夫妻檔之下，沒(méi)有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老板的錯(cuò)誤。李國(guó)慶和管理團(tuán)隊(duì)一次次地犯錯(cuò)，直到原來(lái)僅有的優(yōu)勢(shì)消失殆盡。

夫妻店有著天生的管理缺陷，為現(xiàn)代企業(yè)管理制度所擯棄，但當(dāng)當(dāng)股東和管理層卻一直沒(méi)有意識(shí)到。當(dāng)當(dāng)失敗的根本原因，最主要就在于夫妻檔落后的管理制度。

展望未來(lái)，誰(shuí)才是當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P(pán)俠

在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)完成私有化進(jìn)程的公告中，有一段對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的表述：“本土中產(chǎn)階層迅速崛起、消費(fèi)升級(jí)、文化大發(fā)展，將會(huì)給當(dāng)當(dāng)帶來(lái)重大拓展空間。從美國(guó)股市退市，有利于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)抓住新的歷史機(jī)遇，融入本土迅猛發(fā)展的消費(fèi)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。”

關(guān)于當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥?lái)，李國(guó)慶多次表示垂直電商具有美好前景，并舉出了國(guó)內(nèi)的唯品會(huì)、聚美優(yōu)品和1號(hào)店，以及美國(guó)Warby Paker（眼鏡垂直電商）和Zappos（鞋子垂直電商）這樣的成功例子，暗示當(dāng)當(dāng)將向垂直電商轉(zhuǎn)型。還有人給當(dāng)當(dāng)建議一些新的轉(zhuǎn)型方向，比如介入內(nèi)容出版，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，或是向著社群化、專(zhuān)業(yè)化、平臺(tái)化方向發(fā)展，等等。

但外界很少有人認(rèn)為它能夠獨(dú)立地繼續(xù)走下去，被收購(gòu)是遲早的事情。長(zhǎng)江商學(xué)院電子商務(wù)研究專(zhuān)家蔣德嵩就直言：“當(dāng)當(dāng)最好的出路就是賣(mài)給京東商城，就像1號(hào)店一樣。”不過(guò)這句話只有一半說(shuō)對(duì)了，且不說(shuō)李國(guó)慶能否解開(kāi)心結(jié)，京東也沒(méi)有收購(gòu)當(dāng)當(dāng)?shù)谋匾碛伞．?dāng)當(dāng)現(xiàn)有的用戶(hù)、流量、人才、資產(chǎn)對(duì)京東意義不大，收購(gòu)當(dāng)當(dāng)并不能帶來(lái)多少利益，相反可能造成用戶(hù)轉(zhuǎn)投亞馬遜或天貓。

當(dāng)當(dāng)?shù)淖罴呀颖P(pán)俠另有其人，圖謀轉(zhuǎn)型的電商如蘇寧和國(guó)美，以及轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的傳統(tǒng)企業(yè)如萬(wàn)達(dá)都是不錯(cuò)的選擇。對(duì)于份額落后的他們來(lái)說(shuō)，當(dāng)當(dāng)?shù)那f(wàn)用戶(hù)、專(zhuān)業(yè)化的電商團(tuán)隊(duì)都是不可多得的資產(chǎn)。

蘇寧、國(guó)美都在經(jīng)歷著商品去電化的轉(zhuǎn)型，當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)、服裝、百貨類(lèi)目能較好地滿足類(lèi)目擴(kuò)充的需要。而萬(wàn)達(dá)一方面可以把網(wǎng)上業(yè)務(wù)整合到飛凡平臺(tái)，另一方面可以充分利用地產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展實(shí)體書(shū)店，或是像時(shí)光網(wǎng)那樣拓展大內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。

不過(guò)，其中又以國(guó)美最為合適，理由如下：

1、蘇寧有阿里流量加持，相比之下國(guó)美更加迫切需要新的流量來(lái)源；

2、國(guó)美轉(zhuǎn)型較晚，電商人力資源比較貧乏，收購(gòu)當(dāng)當(dāng)可直接獲得大批專(zhuān)業(yè)人才；

3、國(guó)美一直保持贏利且基本未出手收購(gòu)，資金比較充裕，反觀蘇寧四處出擊資金吃緊；

4、國(guó)美的直接對(duì)手是蘇寧，如果讓蘇寧得手將會(huì)更加被動(dòng)。

2015年國(guó)美在線的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)份額為1.6%，當(dāng)當(dāng)為1.3%，二者相加則達(dá)到2.9%，與蘇寧的3%相當(dāng)，一舉縮小與對(duì)手的差距。通過(guò)收購(gòu)，國(guó)美獲得了用戶(hù)和流量，在類(lèi)目結(jié)構(gòu)上更加均衡健康，有利于提升競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于李國(guó)慶來(lái)說(shuō)，與其繼續(xù)折騰當(dāng)當(dāng)所剩不多的殘余價(jià)值，不如賣(mài)掉公司實(shí)現(xiàn)最終套現(xiàn)，何嘗不是好事一樁。