探討下最近湖南和安徽衛視獨播后的影響。網和臺的博弈，促進了傳媒在內容、渠道、平臺的融合，完善了產業鏈布局。廣電新媒體已經初步形成了全國寡頭競爭的格局。平臺化和生態化，將是芒果電視未來戰略。商業模式，也是瞄準OTT。芒果TV從內容商進入終端和渠道，成為中國版的HULU。

在IT界，馬化騰、馬云等內部郵件會經常被流傳出去，并成為關注焦點。不排除，這也是IT寡頭公司慣用的公關和營銷手法。而電視行業更多的是內部講話和內部通知，比如年初SMG黎瑞剛的改革宣言就被朋友圈廣為流傳。

這幾天湖南衛視關于新媒體版權的內部通知流傳于網上，微信和自媒體充滿了各種觀點和評論。這就是明星傳媒機構的品牌影響力，內部講話、內部通知，都會成為關注的焦點。

 

一、博弈加劇，網臺聯動的新階段

網臺聯動始于上星衛視和優酷等視頻網站的合作。衛視作為節目內容提供方，視頻網站作為分發渠道，在綜藝節目、軍事專題和電視劇等內容的同步播出、營銷推廣等領域進行合作。

網臺聯動的第一階段，說白了，就是衛視成為視頻網站的內容提供商CP，獲取版權收入和市場影響力。但喪失的是觀眾收視習慣的改變，以及由此導致的觀眾流失。

以優酷土豆為例，他們只給收視前10以內的衛視版權費用。位列上星衛視第二梯隊的深圳衛視，名牌軍事節目《直播港澳臺》經常在直播結束后的20分鐘內，就被新浪視頻等網站進行拆條和點播，而這除了品牌效應外，并沒有給深圳衛視帶來多少直接的收益。

網臺聯動的第二階段，由于版權費用的高漲，視頻網站涉足上游，開始自制劇。這一階段，愛奇藝等公司的綜藝節目，甚至開始反向輸出到二、三線的電視臺。

這一階段，衛視的看家本領和核心競爭力，內容制作業務開始面臨視頻網站的挑戰。

網臺聯動的第三階段，視頻網站開始進軍客廳電視端和手機端，電視臺的傳統核心領域受到侵害，面臨著生死存亡。網和臺從開始的合作聯動階段，進入到短兵相接的階段，博弈加劇，這也是網臺聯動的最新階段。

這個階段，強勢的臺開始涉足下游，自己做網；反過來，視頻網站開始加大自制，進入到臺的內容業務。

網臺聯動在內容和渠道的博弈，類似于前幾年家電企業的銷售渠道之爭。如格力空調是典型的自建銷售渠道，拒絕進入國美等大型賣場；海爾則是專賣電和賣場結合的模式。格力和海爾的模式都是成功的，格力靠的是過硬的產品質量和口碑，已經在市場的一超獨大的占有率。同樣的，湖南衛視敢于實現獨家經營，也是靠的是內容的一超獨大。

 

二、芒果互聯網電視若克服技術短板，則強者愈強

湖南雖然內容一超獨大，但通過芒果互聯網電視（簡稱芒果TV）進行獨播，還是存在短板的。

在內容供應來說，湖南衛視的優勢在于綜藝節目和獨播電視劇。各大視頻網站中至少三分之一的綜藝來自于湖南衛視，可以說接近半壁江山。湖南衛視的節目內容，成就了每年數億的版權收入，也培養了一大批網站的消費習慣。

但從內容量來看，靠一個湖南臺的節目量撐不起芒果。PGC的時代已經過去，即使如央視那樣的業內恐龍，也難以獨撐起CNTV的內容。未來，湖南的綜藝節目面臨江蘇、浙江、東方等一線陣營的強有力競爭，這都增加了變數。

從技術層面來說，芒果互聯網電視最大的軟肋在于技術短板和用戶體驗。優酷土豆和愛奇藝是IT和互聯網基因的公司，在視頻網站領域摸爬滾打多年才形成今天的競爭力。對湖南來說，恐怕不是1-2年能夠解決的。

這些短板，芒果互聯網電視如何應對呢？

在內容領域，就是平臺化和生態化；

在技術領域，資本收購恐怕是最快的辦法。未來，芒果為了彌補技術短板，這種短板包括CDN技術等，提高用戶體驗，有可能會收購估值不太高的二線和三線的視頻網站。畢竟，湖南廣電旗下的電廣傳媒還有一個達晨創投的投資平臺。

 

三、平臺化，互聯網電視的生態模式

湖南臺的舉措出臺后，我們看看會有哪些連鎖反應？

國內視頻網站缺少了湖南臺的綜藝節目，最大的反應就是會加速綜藝內容的自制力度，同時也會加大外購和版權交易力度。

未來，圍繞樂視、愛奇藝等視頻網站周圍的視頻工作室，會大量涌現，從而加速影視制作市場的興起，上海燦星等節目模式和版權公司有更大的市場機會。

在資本并購領域，視頻網站會加速收購影視內容生產商，電視劇、綜藝甚至影業公司都會成為視頻網站收購的標的公司。

所有這些，都會增加影視內容商在資本市場的估值，加速制播分離。

上述這些反應，其實也正是視頻網站樂視這幾年干的事情，就是把自己平臺化和生態化，成為內容聚合的平臺，營造共贏的行業生態。

樂視的生態模式，注定會成為各大視頻網站行業的標桿模式。在最初階段，首先依靠版權批發而不是視頻廣告養活自己；然后通過樂視盒子和樂視電視涉足OTT領域，進軍客廳市場；最后，進入上游內容生產領域，包括成立樂視影業，進軍大電影，占領內容制作的金字塔頂。目前的樂視影業已經成為前三的影業公司。

另外幾家公司，如優酷土豆依靠工作室模式，實現了優酷出品；愛奇藝也在加大自制劇模式。

平臺化和生態化，也將是芒果互聯網電視未來的戰略。從內容提供角度，芒果互聯網電視通過平臺化，成為整個大視頻行業的芒果，成為大視頻的聚合平臺。

但我們應該看到，在這個實現過程中，由于電視臺的地方利益格局，會存在推進的障礙。以中國城市聯合網絡電視臺CUTV為例，最初的定位就是成為眾多股東臺的內容分發渠道，成為中國的HULU，但其運營并不理想。

 

四、OTT，芒果的未來

上世紀末產生的PC互聯網，影響的主要是書房；而發端于21世紀第二個十年的移動互聯網時代，則是移動革命和客廳的革命。

客廳革命，就是互聯網對傳統電視生態的顛覆。傳統電視的生態鏈是由內容生產商、播出機構電視臺、傳輸渠道有線網絡和廣告公司構成的封閉產業鏈，而互聯網的發展顛覆了這個生態鏈，主要表現在重構了產業鏈，新的參與者進入，以及延伸出新的商業模式。

客廳革命的主要特征就是“跨界融合”。這種跨界和融合主要體現在產業參與者的融合：原有的封閉產業鏈被打破，通信、電視機制造，終端生產商、視頻網站紛紛進入電視行業。盡管廣電總局通過牌照進行管理，但開放的大門已經打開。

視頻網站的前途在于客廳和手機，書房的PC端已經被拋棄。但客廳的電視屏是電視臺的傳統勢力范圍，面臨著更嚴格的監管，也是電視臺的根本利益。從這點來說，也是湖南衛視開始反擊的最大動因。

從視頻網站的廣告量來說，2013年大概是100億，而電視臺是1000億。視頻網站的增長不能依靠傳統電視的廣告模式，靠的是什么呢？主要是客廳端和移動端的收入，也就是OTT。

芒果互聯網電視的商業模式，也是瞄準的OTT。

2013年，芒果互聯網電視發力，異軍突起。與盒子、電視機廠商等產業鏈上下游合縱連橫。包括與三星、TCL、長虹等退出一系列電視一體機、與華為聯手推出機頂盒自有品牌芒果派、與海美迪合作推出芒果嗨Q系列。

廣電新媒體已經初步形成了全國寡頭競爭的格局。

按照互聯網和電信運營商的產業結構，整個市場的容量也就是前3。未來廣電新媒體的全國公司也就是3-4家左右，會呈現三國鼎立的局面。這三家企業中，百視通和華數應該分別占領一席，剩余的一席歸屬哪家，尚待市場檢驗。

業內曾經有個判斷，另外一家就是湖南的芒果互聯網電視。湖南的核心競爭力在湖南衛視，前幾年在新媒體領域發力不多。但湖南的內容優勢，加上體制和機制的靈活，一旦發力，勢不可擋。

在發展模式方面，芒果互聯網電視從內容商進入終端和渠道，成為中國版的HULU。葫蘆作為美國電視臺主辦的視頻網站，在戰略和運營上是成功的，獲得了版權收入、點播收入和廣告收入。HULU雖然面臨投資方幾個大東家和自身的博弈。成功的模式是可以借鑒的。

移動互聯時代，互聯網將對傳統電視媒體產生顛覆性的影響，并將重構整個傳媒行業。網和臺的博弈，促進了傳媒在內容、渠道、平臺的融合，完善了產業鏈布局。

未來的5年內，隨著視頻行業的平臺化和生態化，作為內容生產的電視臺和作為渠道的互聯網公司的結合將產生綜合性的大傳媒集團，這也是中國傳媒行業真正做大做強的開始。

我們期待出現跨行業、跨地區的綜合性的傳媒集團。

 

【作者為北影中國電影產業研究院副教授，公眾微信號：視聽變革（audio-video）】

 

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