開會就是 “捅刀子”？

但愿你開完了本周最后一個會！

關于開會效率，知乎上有一個熱門問題：“創業團隊里大家都是在討論，可最后連最小的問題都沒解決，散會的時候說 ‘還是先照原來的做吧’，這種情況該怎么辦？”

　　 如何提高開會效率是門學問。馬云曾說，自從 阿里 CEO 張勇加入了之后，阿里連開會的感覺都不一樣了。張勇的開會風格是這樣的：

跟我開會前，所有人的 PPT 全都發過來。我始終相信，獲取信息可以很高效，而 開會是其中最差勁的辦法 。我可以在會議前獲得足夠的信息輸入，而開會時間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作 “捅刀子”。

一般我會先隨機問個問題，“隨便捅一刀”，看看這個人有沒有想法。一刀進去不見血，那很好，說明他準備好了；換個人，一刀進去就見血，說明到處都是洞，問完一個問題我會繼續問第二個第三個，捅到體無完膚為止。

（本段來源 / 每日人物 ID：meirirenwu，已獲授權引用）

　　 張勇的開會風格看上去直接粗暴，我們很想了解其他創業者們關于開會的小想法。于是，我們分別問了 5 位創業者 5 個問題：

• 每周大約花多長時間開會？怎么評估開會效果？

• 你認為開會最應該解決哪類問題？

• 最不應該為哪類事情開會？

• 現在有哪些提高開會效率的辦法 ？

• 之前工作過的公司開會風格是怎樣的？

　　 >> 歡迎在文末評論區分享你關于「如何提高開會效率」的觀察和體悟。留言最走心的 3 位讀者，將收到本文的福利一份哦。

/ 01 /

不為表現，不為辯論，只為達成共識

　　

陳誠

DataPipeline 創始人，前 Yelp 數據工程師。

開會的投入其實非常大，一個小時的會花掉的其實不是一個小時。 如果 10 個人參會，消耗掉的是公司的 10 小時。 一名全職員工一周的工作時長也不過 40 小時。

從思維方式上講，會議分兩種：

• 一類是收斂思維的，為了得到明確的結論和行動方案。

• 另一類是刻意發散的，根據一個明確的定義或者方向，進行開放式的討論。

開會一定是為了達成共識，而不是為了表現某個人。開會也不是為了辯論，與會者都要本著解決問題的思路和心態，且對事不對人。抱著對抗的心態開會，特別容易跑題。

為了加快討論進展，最基本的準則是 區分事實和觀點 。要明確哪些是客戶反饋回來的事實，哪些是自己的觀點。只 在觀點層面上討論，是拎不清的，最終要看誰能拿出更多的事實來支撐自己的觀點。

如何安排發言次序是需要著重考慮的會議技巧：權威形象的人適合在會議后期發言，用次序機制去鼓勵初級員工表達自己的觀點。這種開放的氛圍容易激發領導之前想不到的盲點，也能鼓勵初級員工積極貢獻新鮮的想法與解決對策。

有些會議會比較失敗 ：當公司大了，權責容易模糊，如果會議發起人沒有認真思考，就邀請了一堆與會議無關的人；參會人各不讓步，不去試圖理解他人的動機，沒有達成統一的目標和心態。

/ 02 /

“不該往上爬的猴子不要讓它爬上來”

　　

馮歆鵬

NextVPU 創始人，曾任 AMD （超威半導體公司）研發總監。最近 NextVPU 出品了視障人士輔助眼鏡 “天使眼”（AngelEye），被稱為 “最暖的黑科技”。

不用開會就能解決的事情，就不要開會。 會議是為了做出決斷， 恰當的層級做恰當的決斷。與會人員是否應該出席會議，是必須提前安排好的。 “不該往上爬的猴子不要讓它爬上來”。

兩種典型的無效會議：

• 該參會的人沒來，

• 不該參會的來了。

為了提高效率，現在我們都站著開會。會議是否高效，思想交流是否充分是衡量標準。高效的會議需要調動大家參與交流，互相多提問題。比如 CEO 在臺上講了半天，到了 QA 環節，底下一個問題都沒有，這時 CEO 就要向臺下提問題。

/ 03 /

“我每周花一天與員工開一對一會議”

　　

石揚

石揚，玉符聯合創始人兼 CEO。玉符致力于打造基于 IDaaS 模式的新一代身份管理系統。創業前，石揚曾任職于美國微軟，負責微軟 Lync 開發，后加入Salesforce，負責 Authentication 和 Identity 的產品設計與開發。

我現在平均一天至少 2－3 個會，開會占據我 工作時間的 1/4 - 1/3 。

對比明確目的型和頭腦風暴型兩種會議，我更傾向于有明確目的的會議。 我是工程師出身，對我而言開會是最浪費時間的事 ，它會把我的生產力（productivity）切分得特別散。開會與做事之間切換任務的時間成本很高，很可能開完會后，需要花很多時間再回到之前做的事上。

目前，我們公司規模比較小，我鼓勵員工點對點地對話， 在打水或者休息的時候， 有事在辦公室直接聊，這樣效率更高。

我也很重視與團隊里的每一位同事單獨開會，周六基本用來與同事一對一開會。這時員工是主角，我只是一個聆聽者。我們可以充分地討論包括公司、個人發展等任何問題，我也樂于分享關于公司的情況。這是我在 Facebook 工作時養成的習慣。 Facebook 很開放地與員工分享信息，讓員工感到自己很重要，這種做法既能激發員工的責任感，也可以很及時地感知員工的變化。

/ 04 /

會前準備不充分，寧可不要開會

　　

Jeff Zhang

LUX 創始人，曾任美國廣播理事會（Broadcasting Board of Governors）的電視制作人。

我們每次開會盡量控制在 3-5人，以小團隊為單位開會，不占用其他團隊的工作時間。我們基本沒有整個公司在一起的大會。

我發起的會，會前準備基本由我來做。 會前準備是非常重要的，如果因為特別忙沒準備好，我寧可先不開會，避免自己思路不清晰，浪費其他成員的時間。

最不應該開的會， 是發起人和與會人開會前沒有想清楚要解決什么問題 ，沒有主題、沒有范圍，導致在討論中問題越來越多，從而不能真正解決問題。我們得讓每一次開會都有意義。

我們公司每天早上都開 Standup Meeting，上班前所有員工站在一起，討論一些輕松有趣的話題，講講員工的趣事或者上周末有沒有誰去了好玩的地方。一方面可以拉近員工間的感情，另一方面這樣的早會可以吸引（jian du）員工們準時來上班。站著討論也可以更好地控制時長，不至于拖太久，我們一般控制在 10 分鐘以內。

/ 05 /

遲到 1 分鐘瞟你一眼，遲到 3 分鐘就別來了！

　　

林虹

海峰科技創始人，曾任高盛資產管理（中國）運營部的負責人。

作為 CEO ，我每天上班基本就是和不同部門的同事開會。在海峰科技，3-5 人的小會和 8-10 人的中型會居多。開會前，我們會要求各部門將會議需要的文件提前發給會議組織部門，避免浪費會上的時間。

追蹤各地區業績情況的周會，我們是每周必開的。我們選擇在客戶下班的時間開這個會，時間控制在 90 分鐘左右，市場部和人力部會對時間進行嚴格把控。

我之前在高盛工作。高盛是典型的會議驅動型公司，會議并不被視為一個耽誤時間的事，而 是驅動項目進展的重要環節， 目的是確保員工間信息對稱（ensure everybody on the same page）。

高盛會議的典型特點是： 基本沒有超過 1 個小時的 。大多數會在 30 分鐘左右，能說清楚就說清楚，說不清楚回去再準備，會議上不談過于細節的內容，不拖延。

高盛的老板很多都是軍隊出身，他們非常嚴于律己，痛恨遲到。我在高盛的同事都極其準時，如果你遲到 1 分鐘老板可能瞪你一眼，如果遲到 3 分鐘，基本就別進來了。

最后，奉送能讓開會更高效的

《羅伯特議事規則》

　　

Raymond Wang

律師事務所管理合伙人

如何高效率的開會是門大學問，非常建議創業的朋友們花一點時間學習一下《羅伯特議事規則》。

下面列一下《羅伯特議事規則》基本原則供參考：

• 同時只能有一個議題

一旦一個提議被提出來以后，它就是當前唯一可以討論的議題，必須先把它解決了，或者經表決同意把它先擱置了，然后才能提下一個提議。

• 意見相左的雙方應輪流得到發言權

辯論的時候有人請求發言，主持人應該先問他持的是哪一方的觀點，如果其觀點與上一位發言人相反，那么他有優先權（比如有若干人同時要求發言）。

• 主持人必須請反方表決

必須進行正、反兩方分別的表決，缺一不可。不可以正方表決后，發現已經達到表決額度的要求，就認為沒有必要再請反對方表決。

• 反對人身攻擊

必須制止脫離議題本身的人身攻擊。禁止辱罵或譏諷的語言。

• 辯論必須圍繞當前待決議題

如果發言人的言論顯得與議題無關，而且其他與會成員已表現出了對此的反感（如噓聲），發言人的發言應該得到制止。

• 拆分議題

如果一個待決議題可以被分成若干小的議題，而且與會成員傾向于就其中小的問題分別討論，可以提議將議題拆分。例如，將一個選舉兩個騎士的議題拆分成兩個議題分別表決。

• 改變一個既成決議

比通過一個新決議需要更大的努力。這是為了避免由于類似出席人數的變化這樣的因素所可能導致的組織決策的不穩定。

• 避免多次討論

在一屆會議期間，一旦會議對某一議題做出了決定，同一個議題，或者本質上的同一個議題，不能再次討論，除非發生了特殊情況。

• 謹慎對待新議題

如果對某個議題做了暫時性的處理，并沒有形成最終決定，那么不可以引入任何一旦通過就會干擾到會議對原議題討論時的立場的提議，無論新提議對原提議有正面還是負面的影響。

（本段轉自知乎，已經獲得作者授權）

　　 我是福利

　　 歡迎在文末評論區分享你關于「如何提高開會效率」的觀察和體悟。留言最走心的 3 名用戶，將收到 《羅伯特議事規則》 一書。

　　 評選截止時間：2016 年 12 月 9 日上午 10 點。

　　 祝大家周末愉快^_^

　　

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