最近一兩年，互金行業(yè)的人很忙。忙于合規(guī)，忙于轉(zhuǎn)型，動作不斷，前景卻越來越不清晰。

一方面，巨頭發(fā)力金融科技賽道、創(chuàng)業(yè)平臺掀起上市潮，全行業(yè)加速布局汽車金融和供應(yīng)鏈；另一方面，短暫盈利后虧損魔咒卷土重來，資產(chǎn)荒、資金荒接踵而至。對P2P平臺而言，備案的不斷延期又使其遲遲無法擺脫不合規(guī)身份的尷尬。

　　很多人歸之為強(qiáng)監(jiān)管，在我看來，更根本的或許是行業(yè)發(fā)展邏輯遇到了問題： 互聯(lián)網(wǎng)的流量思維開始與金融格格不入。 舊的已去，新的未至，才會顯得忙亂。

　　 （一）

2013年以來互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)的流量思維居功至偉。

在流量思維下，企業(yè)以追求市場份額最大化為基本目標(biāo)，沒有盈利約束，膽量和決心幾乎就是成功的法寶。從實(shí)踐來看，只要敢于營銷投入，就能做大做強(qiáng)。

　　 先從支付談起。

互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)的流量思維，在支付大戰(zhàn)中得到淋漓盡致的詮釋，其中，出行領(lǐng)域的“支付+紅包”大戰(zhàn)，是最經(jīng)典的戰(zhàn)役。

　　2014年前后，為占據(jù)線下支付入口，微信和 支付寶 兩家巨頭分別下注滴滴和快的，玩起了補(bǔ)貼大戰(zhàn)。僅2014年上半年，滴滴打車補(bǔ)貼金額超14億元人民幣， 快的打車 也補(bǔ)貼近10億。

出行領(lǐng)域的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，很快延伸至線下掃碼付場景中，支付巨頭一邊補(bǔ)貼商戶，一邊補(bǔ)貼用戶，很快建立起市場壁壘。

整個過程中耗費(fèi)的資金數(shù)額之大，讓后續(xù)的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)無力跟隨，也讓面臨盈利約束的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)不敢跟隨。

結(jié)果無疑是成功的。憑借補(bǔ)貼建立起來的入口優(yōu)勢，支付機(jī)構(gòu)對內(nèi)可以布局理財、消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，積累大數(shù)據(jù)，發(fā)力金融科技；對外可以為第三方導(dǎo)流，進(jìn)行流量變現(xiàn)。

進(jìn)退之間，支付機(jī)構(gòu)不斷夯實(shí)巨頭的地位。而銀行，則錯失了移動支付的紅利。

　　 再看P2P領(lǐng)域。

借助“本息保障”機(jī)制，P2P平臺把P2P理財這種高風(fēng)險產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“低風(fēng)險”投資品——起碼看上去如此，借助豪放的市場營銷投入，行業(yè)很快崛起。

2015年之前的草莽時期，P2P平臺的規(guī)模與市場地位，幾乎就取決于其營銷能力，誰敢在營銷上花錢，便能快速崛起為一線平臺。

規(guī)模做大后，很快對資產(chǎn)獲取能力提出了要求，此時，一線平臺開始出現(xiàn)分化。

一些平臺，自建資金池、虛構(gòu)資產(chǎn)，玩起了龐氏騙局，很快歸于堙滅，典型的如e租寶和泛亞；一些平臺，則大幅降低借款門檻、提高借款利率，用高利率覆蓋高風(fēng)險，雖然采取了激進(jìn)的資產(chǎn)策略，但最終等來了現(xiàn)金貸風(fēng)口，守得云開見月明。

如某平臺，采取了極為激進(jìn)的市場拓展模式，短短三年內(nèi)從剛成立的小公司一躍成為行業(yè)前20的頭部平臺。其代價是，不良損失在營收中的占比一度高達(dá)50%以上，兩年時間虧損數(shù)億元。

　　 最后再看商業(yè)銀行的表現(xiàn)。

2013年起，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的強(qiáng)勢崛起，商業(yè)銀行開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，但結(jié)果并不理想。

原因不難理解?；ヂ?lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)追求市場份額，而商業(yè)銀行秉持息差邏輯，一直未放棄對盈利的追求。追求盈利的，注定跑不過追求市場份額的。

盈利是企業(yè)經(jīng)營的綜合結(jié)果，不僅要兼顧規(guī)模、息差（凈收益率）和不良（風(fēng)控），還要管控營銷費(fèi)用和成本投入。在多重目標(biāo)平衡下求發(fā)展，往往是摁下葫蘆浮起瓢，規(guī)模上去了，不良和費(fèi)用也上去了。

商業(yè)銀行不敢壯士斷腕，在競爭層面步步失利也就容易理解了。

　　 （二）

在流量思維的加持下，互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)頭無兩。一些錯過最佳窗口的互聯(lián)網(wǎng)巨頭更是有樣學(xué)樣，以流量思維布局金融，做金融的初心也只是流量變現(xiàn)。

流量思維下，互聯(lián)網(wǎng)金融的模式越來越互聯(lián)網(wǎng)化?；ヂ?lián)網(wǎng)金融≈互聯(lián)網(wǎng)+金融，行業(yè)走到了“互聯(lián)網(wǎng)”這個極端，也終于迎來了“物極必反”，互聯(lián)網(wǎng)金融開始向金融行業(yè)的本質(zhì)——風(fēng)控和強(qiáng)監(jiān)管——回歸。

　　 信貸規(guī)模擴(kuò)張，不良風(fēng)險如影隨形。

信貸規(guī)模有其雙面性，既能帶來利潤的大幅增長，也能通過大面積不良帶來巨額虧損。

歷史上看，信貸業(yè)務(wù)短時間內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)張，幾乎都被證明為災(zāi)難。互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)在信貸領(lǐng)域的探索，表面上風(fēng)頭很足，實(shí)際上距離不良大爆發(fā)的懸崖只有一步之遙，若非監(jiān)管及時出手，免不了害人害己的結(jié)局。

以P2P為例，2014年，P2P行業(yè)迎來大爆發(fā)；2015年，平臺便開始密集出現(xiàn)問題。如下圖所示，2015年6月-2016年8月之間，平均每月有145家平臺出現(xiàn)問題。一些頭部平臺的不良高達(dá)20%以上，中小平臺不良狀況更差，行業(yè)走到了崩潰的邊緣。

2015年底，監(jiān)管開始強(qiáng)勢介入，行業(yè)高增長的步子慢了下來，月度成交額增速明顯放緩。同時，現(xiàn)金貸“風(fēng)口”崛起，高利率覆蓋高不良，P2P平臺終于大面積扭虧為盈，暫時具備了自我造血能力，轉(zhuǎn)危為安。

　　 支付行業(yè)，野蠻生長迎來強(qiáng)監(jiān)管。

支付規(guī)模的快速上升不會帶來潛在的不良風(fēng)險，支付的問題在于直連模式下，支付機(jī)構(gòu)自行承擔(dān)起清結(jié)算職能，而支付清結(jié)算天然具有外部性——影響容易擴(kuò)散，強(qiáng)監(jiān)管必然如影隨形。

在銀行直連的閉環(huán)模式下，第三方支付處于樞紐地位，支付結(jié)算的安全與通暢，取決于支付機(jī)構(gòu)自身的自覺和風(fēng)控能力。實(shí)踐中看，一些支付機(jī)構(gòu)，并不讓人放心。

2016年之前，第三方支付行業(yè)處于混戰(zhàn)狀態(tài)，個別小的支付機(jī)構(gòu)一度出現(xiàn)挪用備付金等惡性行為，嚴(yán)重影響市場信心，成為社會整體支付清算體系內(nèi)不可忽視的風(fēng)險因子。

2016年之后，行業(yè)格局加速分化，巨頭占據(jù)了絕大多數(shù)的市場份額，行業(yè)風(fēng)險事件急劇減少，但業(yè)務(wù)規(guī)模的集中使得巨頭具有了系統(tǒng)重要性，本身的經(jīng)營穩(wěn)健性成為支付體系潛的風(fēng)險來源。

于是，支付行業(yè)很快便迎來了強(qiáng)監(jiān)管。斷直連、打擊無證經(jīng)營和不正當(dāng)競爭——主要指補(bǔ)貼行為、確立小額普惠的定位，被納入到主流清算體系中。

作為兩大代表性業(yè)態(tài)，P2P和第三方支付相繼回歸金融本質(zhì)——風(fēng)控和監(jiān)管，互聯(lián)網(wǎng)的流量思維也就失靈了。

　　 （三）

以P2P平臺為例，流量思維在拓展借款人方面越來越無能為力。

大標(biāo)模式被叫停了，以平均借款金額4萬元計算，一個1億元的大標(biāo)撤出留下的窟窿，需要2500個小額借款人填補(bǔ)。不僅要填窟窿，還要保持成倍的高增長，難度可想而知。

本來，現(xiàn)金貸模式下，一邊降低門檻擴(kuò)大借款人群體，一邊提高利率覆蓋風(fēng)險，倒也可以實(shí)現(xiàn)高增長。但現(xiàn)金貸新規(guī)后，36%的利率天花板、無場景依托現(xiàn)金貸的限制等，P2P平臺整改合規(guī)后的產(chǎn)品體系已經(jīng)不適用于現(xiàn)金貸客群，再無快速獲客的渠道。

所以，P2P平臺固然還可以通過不計成本的市場推廣吸引投資者，但資產(chǎn)端找不到爆發(fā)式增長的路徑，于是，天價“買”來的投資者不時陷入無標(biāo)可投的境地，推廣也沒了意義。

而就第三方支付而言，“燒錢”“補(bǔ)貼”搶占市場份額的行為，更是被監(jiān)管界定為不當(dāng)競爭手段，再難成為拓客的利器。

除此之外，天時也不在了，隨著網(wǎng)民滲透率的飽和，線上流量成本越來越高，流量思維越來越不經(jīng)濟(jì)。

從小米招股說明書披露數(shù)據(jù)看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的獲客成本都在100元人民幣以上，巨頭有品牌效應(yīng)，流量轉(zhuǎn)化率比中小機(jī)構(gòu)強(qiáng)很多，意味著中小機(jī)構(gòu)的線上獲客的成本只會更高。同時，相比巨頭具有多元的業(yè)態(tài)進(jìn)行用戶變現(xiàn)，中小機(jī)構(gòu)的單一產(chǎn)品變現(xiàn)能力差，與獲客成本相比，用戶的單次購買行為通常無法做到盈虧平衡，需要不斷提高復(fù)購率，難度呈幾何級數(shù)上升。

當(dāng)一貫行之有效的打法失效的時候，從業(yè)者們便踏上了轉(zhuǎn)型之路，不斷探索新的模式與方向，沒了一致步調(diào)，看上去又忙又亂。

物種在進(jìn)化過程中，通過成千上萬的基因突變來適應(yīng)環(huán)境變化。物種持續(xù)優(yōu)化，但基因突變的個體卻不斷遭受優(yōu)勝劣汰的競爭。

行業(yè)的轉(zhuǎn)型未嘗不是如此。

多數(shù)情況下，轉(zhuǎn)型都是在沒有方向中尋找方向，大家分頭探索，總會有機(jī)構(gòu)找出一條路徑，引領(lǐng)行業(yè)不斷進(jìn)化。

但站在單個機(jī)構(gòu)的角度看，卻并非好事，因為成功充滿了隨機(jī)性，大多數(shù)探索注定沒有未來。

　　 （四）

當(dāng)新業(yè)態(tài)遇到舊規(guī)則的制約，我們習(xí)慣于站在新業(yè)態(tài)這邊，呼吁打破常規(guī)。但歷史學(xué)家威爾?杜蘭特曾發(fā)表過不同看法：

“每100種新的思路，其中至少99種，可能連它們試圖去取代的那些舊傳統(tǒng)都不如。因為這些習(xí)慣和禮俗，是無數(shù)代人在許多個世紀(jì)的歷史長河中形成的 智慧 與經(jīng)驗的結(jié)晶。”

金融業(yè)在數(shù)百年的實(shí)踐中形成的各類條條框框，固然有些不合時宜，但絕大多數(shù)何嘗不是智慧與經(jīng)驗的結(jié)晶。

　　對互 金平 臺而言，與其在日益嚴(yán)密的監(jiān)管規(guī)則下繼續(xù)橫沖直撞，也許，接受現(xiàn)實(shí)，踏踏實(shí)實(shí)回歸金融主業(yè)，不失為聰明的選擇。