最近回看了一下過去一兩年馨金融的內容發現，新金融真是個“變幻莫測”的行業，今天剛剛登上風口、明天可能就種種跌落；今天還覺得挑戰重重、明天可能就柳暗花明。

前一種情況如各種現金貸、校園貸、首付貸業務等；后一種情況嘛，比如，這幾年金融科技公司說的比較多的技術輸出、企業服務，畢竟這些金融科技公司要撬開金融機構的大門也并非易事。

但如今看來，短短一年，金融科技公司嘗試技術輸出、企業服務的模式，已經從個案變為了一種現象，甚至趨勢。究其原因，其實并不難理解，這是社會化分工的結果，是金融科技公司走向成熟的標志，也是金融機構從封閉到開放的過程….

只是，這個過程遠比我們預期中快了許多。

因為最近頻繁跟一些朋友交流了一下金融科技公司技術輸出的話題，今天整理下跟大家分享：

為什么金融外包會是大勢所趨？

金融機構需要怎樣的企業服務？

新金融的“共生”生態能否實現？

　　 1. 金融外包的內生邏輯

從顛覆、到合作、再到共生，在短短幾年內，新興金融業態與傳統金融機構的關系已經走過了若干個不同的階段。

最近一年，我最深刻的感受之一便是：那些背負著“沖擊傳統金融業”之名的新興金融業態紛紛開始了“去金融化”的過程，以科技和數據之力開始建立技術輸出、企業服務為主的商業模式，這成為了不少金融科技公司的終極定位。

　　如果說去年在談及分工協作還顯得金融科技公司們有些一廂情愿，那今年，隨著騰訊、螞蟻、百度金融、 京東金融 和蘇寧相繼牽手五大行，這種“共生”的模式已經被越來越多地接受。

最近看了一篇國際貨幣基金組織原副總裁、中國人民銀行原副行長朱民的演講，他談到了這種金融“外包”的必然趨勢和內生邏輯，深以為然：

金融機構以前產品的設計、生產、分管、配置、銷售完全是在一個機構內部產生和進行的，不管這個機構大和小，生產的流程是內生的。金融技術的出現打破了這個內生的環節，逼迫著把這個內生的環節外生化、社會化、商品化、產業鏈化。

所以，金融技術把這個產業拉長、拉細，使得金融科技企業能夠通過專業化和細分市場并入供給鏈。這個鏈條產生了一系列的變化，具體包括：成本的商品化、利潤的共享化、風險的共擔化、合作的伙伴化。

過去，我們更多地是站在金融科技公司的角度來試圖闡釋，它們轉而發力技術輸出、企業服務的原因。但朱民的這段話卻從整個金融業發展的角度解釋了這種分工協作的必然趨勢。

既然有了市場需求和必然邏輯，那么自然就有供給服務的一方。

目前，市場上提供金融服務解決方案的可以歸納為四類機構：

1、傳統的IT服務商，如IBM等；

2、脫胎于傳統金融機構的金融科技公司，如興業數金、招銀云創、平安壹賬通等；

　　3、新金融巨頭，如 螞蟻金服 、 京東金融 等；

4、獨立的科技服務公司，如PINTEC、同盾等。

這些公司都瞄準了金融業務鏈條中，提升效率、優化體驗的機會，它們希望以更純粹的科技公司定位示人，希望憑借自己在科技和數據上的積累，以及對金融業務的理解構建一種行業壁壘更高、可復制性更強、市場前景更廣闊的商業模式。

　　 2 . 從技術買賣到業務流重構，

　　 金融外包從1.0到2.0

事實上，中國的金融科技公司并不是最早嘗試為金融機構做技術服務的“外包商”。早在上個世紀，包括IBM、微軟、甲骨文等公司便開始為金融機構提供各種軟硬件、IT系統、咨詢策略等外包服務。

京東金融CEO陳生強將上一個階段的技術輸出和企業外包歸納為兩點：

1、他們跟金融機構的合作模式更多是基于產品、服務或者解決方案的交付，其商業關系實際上是買賣的一個關系。

2、通過這種企業服務，金融機構可以壓縮業務成本，改善存量業務的流程，提升效率。

如果說以IBM等IT企業為代表的金融外包模式是1.0階段，那么，眼下中國的金融科技公司則希望以端對端的產品設計模式、更深度的利益共享機制提供2.0階段的金融外包服務。

整整一年前，PINTEC（品鈦集團）做了分拆重組，將TO C的業務拆分獨立運營，以專注于技術解決方案的開發。現在他們開發的“讀秒”智能信貸引擎和“璇璣”智能投顧引擎，已經與多家金融機構和互聯網公司展開合作。

　　“IT領域的服務外包、技術外包就好比修路修到了家門口，但現在我們需要把路修到廚房、修到臥室。”PINTEC集團CEO 魏偉 解釋到，過去IT企業在研發完一個產品成后交付給金融企業即可，但現在產品出來后如何落地、如何運營可能所面對的挑戰更大。

以信貸風控產品為例，在魏偉看來，前幾年市場上也有不少可對外輸出的風控決策模型，但那只是從局部的提升了風險判斷的效率或能力。而一個完整的信貸解決方案可能需要從獲客到貸后完全打通，“端對端”的解決問題。

“對于中小金融機構來說，不僅僅是需要一個大數據引擎，更需要合作伙伴對互聯網用戶、渠道和產品運營的深刻了解，通過技術手段幫助機構重構業務流。”魏偉稱。

不僅要掌握科技能力，理解金融業務，還要將這種能力和理解融合并應用于互聯網的生態中。這是眼下，中國金融科技公司所面臨的機遇亦是挑戰。如果說金融外包1.0是IT系統的外包，那2.0就是技術+業務的深度合作。

“金融業務的鏈條被拉長、拉細了，渠道、場景、客戶、運營等等，我們必須把每個環節都數字化、模塊化，這樣每個環節的效率都能提高和優化。”魏偉認為，這并不是什么顛覆性的做法，而是金融科技進步和業務流程細分所帶來的必然結果。

他進一步舉例到，比如，不同的場景、平臺獲取的客戶質量不同、貸款意愿、獲客成本也不同，如果直接購買流量，不僅價格昂貴，可能最終效果也并不好。所以，這一塊我們也會模型化。

陳勝強在談及京東金融模式時，同樣強調了這一點。

2.0模式下的企業服務，除了需要成為利益共同體、實現價值分享，更重要的是還要可以服務金融機構的核心價值創造環節，例如，獲客、運營及風控。既要提高效率、改善體驗，還要增加收入，甚至形成新的商業邏輯。

“就像嵌入金融機構的‘芯片’。”魏偉總結到，雖然手機廠商有很多，但絕大多數手機的核心芯片都來自高通。“這也是我們的小目標，成為嵌入中國金融業核心業務的驅動引擎。”

　　 3 . 結語

傳統金融機構和新興金融業態之間的鴻溝正在收窄，隨著整個金融體系的迭代、演進，金融監管的不斷完善，行業出現專業化的分工也是必然的趨勢。不過，隨之而來的挑戰同樣不可忽視。

比如，朱民就提到，到科技的力量介入以后，改變了傳統金融業供給者、需求者、基礎設施、監管者這四方運行和經營模式的生態，經營和運行的主導權改變了。在未來的金融生態中，監管和法律會發生很大的變化。

道阻且長。

不管是那些轉變姿態，積極擁抱金融科技的傳統金融機構；還是那些希望通過提供技術輸出、企業服務而融入金融生態中的科技公司，可能都要做好準備來適應更多的變化和挑戰。