時(shí)至今日，麥迪遜的居民仍然難以接受這個(gè)業(yè)已無法阻擋的事實(shí)。再過不到半個(gè)月，當(dāng)?shù)啬羌译`屬于奧斯卡·梅耶公司的肉食加工廠就會(huì)人走燈滅，再也不會(huì)有誰回來。這在它長達(dá)?98 年的歷史中，還是頭一遭。

該工廠一度是麥迪遜市最大的雇主。手下的?4000 多個(gè)工人一小時(shí)要收拾 900 頭豬，最終將其變成熱狗、培根或者切片火腿什么的。

但如今已經(jīng)好景不再。一年多前，奧斯卡·梅耶公司的母公司卡夫亨氏正式放話，說要關(guān)閉這家工廠，隨后工人便從 4000 多銳減到 1000 上下；如今，這 1000 多人只剩下4 成左右了——當(dāng)然，他們還是有產(chǎn)品要出的，譬如肝奶酪這種 80 歲以下人群鮮有人問津的玩意兒。

而這個(gè)春天的三月過后，這三四百人將何去何從，至今沒人知道。

同樣前途未卜的，還有工廠腳下那片土地。據(jù)悉，由于麥迪遜市的規(guī)劃者們從沒想過這家工廠會(huì)離開，所以兩年前在接到那一紙關(guān)門令時(shí)，他們的確被打了個(gè)措手不及。迄今為止政府仍在竭力為那片土地宣傳造勢，但問題是：該工廠占地多達(dá)?50 英畝（約合 20.23 萬平米），接手后僅在環(huán)境改造上就得花費(fèi) 1000 萬到 2000 萬美元，而后續(xù)的重新開發(fā)也絕非易事。正如麥迪遜市市長保羅·索格林對(duì)當(dāng)?shù)孛襟w說的那樣：“就這塊地的面積而言，重新開發(fā)起碼得耗費(fèi) 10 年。”

那么，這一切究竟是怎么回事？為什么一年多前還能為上千人提供正式工作的工廠說關(guān)就要關(guān)了呢？答案可深了去了——絕不只是這家工廠“命該如此”那么簡單。

事實(shí)上，如果你肯抽絲剝繭就會(huì)發(fā)現(xiàn)：“關(guān)門”的命運(yùn)是卡夫亨氏實(shí)施“破舊”策略的直接結(jié)果，而這一策略又源于卡夫亨氏背后的巨頭，那個(gè)以鐵腕管理著稱的?3G 資本。如果再順藤摸瓜、窮根究底的話，你甚至能略略窺見美國甚至全球食品工業(yè)的未來。

　　3G 資本的三位 合伙人 ，中間為核心人物雷曼

因?yàn)椋械闹虢z馬跡都表明：巴西首富、現(xiàn)年已?77 歲高齡的豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann），他與另兩位合伙人聯(lián)手創(chuàng)立的 3G 資本已經(jīng)蓄勢待發(fā)，預(yù)備著要顛覆這一巨大市場了。

但同時(shí)也有跡象表明：3G 資本過去三十年來一向所向披靡的那套手段，不久后可能會(huì)碰壁。

　　 3G 資本簡史

　　核心人物雷曼從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，不久即投身 金融界 并歷任了高盛經(jīng)紀(jì)人、吉列公司董事等多個(gè)重要職位。

1971 年，雷曼買下了加倫迪亞經(jīng)紀(jì)公司（Garantia Brokerage），隨后又認(rèn)識(shí)了兩位“無名小卒”——馬塞爾?赫爾曼?泰列斯（Marcel Herrmann Telles）和卡洛斯?阿爾貝托?斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）。三人意氣相投又同樣天賦超群，組成“鐵三角”（即后來所謂的“巴西三雄”）后，逐步將加倫迪亞打造成了《福布斯》口中的“巴西高盛”。

隨后三人一發(fā)不可收拾，從選擇最熟悉的消費(fèi)品領(lǐng)域——啤酒領(lǐng)域開始，通過一系列鯨吞式的收購和隨后的鐵血管理，這三劍客終于成了南美啤酒業(yè)的絕對(duì)統(tǒng)治者。

1990 年代末，巴西陷入經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的困局，雷曼三人果斷出手，將加倫迪亞以 10 億美元的高價(jià)售出。在決定將重心轉(zhuǎn)向收購后，三人終于于 2004 年成立了 3G 資本。

　　巴西三雄在啤酒界的投資史，圖片源自 高毅 資本

巴西三雄在食品界的投資史，圖片源自高毅資本

　　 令 巴菲特 折服的?3G 兵法

為了更好地說明這一點(diǎn)，我們需要回顧下卡夫亨氏的誕生。

2012 年，全球第二大食品公司卡夫食品拆分出兩個(gè)獨(dú)立上市公司，一個(gè)是面向全球市場的億滋國際，一個(gè)是主打北美市場的卡夫食品；2013 年，另一知名品牌亨氏則改換門庭——在沃倫·巴菲特的解囊相助下，3G 資本收購了亨氏并將其私有化；又差不多兩年后，亨氏買下了卡夫食品，隨即卡夫亨氏正式成立。不久后，這個(gè)合體巨獸掛牌上市，其中，27% 的股份屬于巴菲特手下的伯克希爾·哈撒威公司，而 24% 的股份則屬于 3G 資本。

也就是說，巴菲特以?3% 的微弱優(yōu)勢成了卡夫亨氏的最大股東；與此同時(shí)，伯克希爾公司的成員——包括巴菲特自己，還占據(jù)了該公司董事會(huì)的 3 大席位。

但你知道嗎？饒是如此，巴菲特仍然甘心樂意地讓?3G 資本出面操持大局。他對(duì)后者的欣賞早已不是新聞。記得早在亨氏買下卡夫之前這位股神就說過：

“我可以毫不尷尬地承認(rèn)，如果當(dāng)初是我來統(tǒng)領(lǐng)亨氏，肯定遠(yuǎn)遜于他們（3G 資本）。”

——巴菲特

這句話足以說明巴菲特對(duì) 3G 資本的管理模式有多么推崇了。

事實(shí)上，該模式的核心理念就是四個(gè)字：能者為上。說白了就是：每個(gè)員工都得用實(shí)力證明自己存在有理。對(duì)于精英們而言，這自然是一大福音，因?yàn)樗麄儜{借自己的資質(zhì)足以平步青云——這在那些老朽般的傳統(tǒng)食品公司中可是天方夜譚。

就拿伯納多·希思（Bernardo Hees）來說吧，此人三十來歲就當(dāng)上了巴西物流公司 All America Latina Logistica 的 CEO；被 3G 資本相中后，他隨即于 2010 ?年成為漢堡王的頭牌當(dāng)家；再三年后，他又順順當(dāng)當(dāng)?shù)爻闪撕嗍系目偠嬷鳎蝗缃瘢呀?jīng)自然而然地坐上了卡夫亨氏 CEO ?的寶座。

而今年，他只有 46 歲。

如果說平步青云是能者命運(yùn)的寫照，那么飛流直下就是庸者必然的結(jié)局。對(duì)于 3G 資本經(jīng)管的公司而言，“成本預(yù)算”這項(xiàng)議程起碼每年一次。議程走完后，但凡是可免的花費(fèi)都會(huì)被一概蠲除。因?yàn)檎f到底，CEO 希思以及卡夫亨氏的數(shù)位高管都是 3G 資本的合伙人，他們的錢在每項(xiàng)投資上都交纏在一起，所以誰也承擔(dān)不起心慈手軟的后果。

現(xiàn)在讓我們回到麥迪遜那家工廠身上吧。事實(shí)上，誰都知道它早就該關(guān)門了。

“麥迪遜那家廠子可是個(gè)爛攤子”，曾在食品加工界摸爬滾打半生、見識(shí)過全球各類工廠的卡夫食品前高管約翰·拉夫（John Ruff）如是說，“工人都是好人，但這些年下來，廠子畢竟老了。況且，它后來的運(yùn)作情況已經(jīng)與其初衷背道而馳。所以，關(guān)了它或許是明智之舉。”

既然如此，那為什么卡夫食品要一直拖到 3G 資本出手才肯斷臂呢？原因很簡單：它犯了傳統(tǒng)大企業(yè)的通病。它覺得人們愛這家工廠，它是公司歷史的寶貴遺產(chǎn)。

　　但，這家工廠可不是 3G 資本的寶貴遺產(chǎn)。“（卡夫）好不容易才做出了艱難抉擇”，瑞信分析師 羅伯特 ·莫斯科（Robert Moskow）說。“是 3G 逼著他們狠下心來的。這的確很傷感情。但 3G 絕對(duì)舍得‘揮劍斬情絲’。”

如今，3G 的哲學(xué)已經(jīng)從頭到腳籠罩了卡夫亨氏這個(gè)年?duì)I收高達(dá)?260 億美元的食品界巨頭。

而這種籠罩一如既往地始于高層大換血+成本大削減。當(dāng)年收購亨氏后，3G 一日之內(nèi)就把該公司原有的 12 位高管開走了 11 人。待亨氏收購卡夫后，3G 又把后者原來的 10 位高管開得一個(gè)不剩。而在卡夫亨氏現(xiàn)任的 10 位高管中，有 8 位都是來自 3G 且諳熟游戲規(guī)則的巴西人。“如果你不會(huì)說葡萄牙語，那可就有點(diǎn)吃虧了，”一位亨氏前主管如是說。

至于成本削減，更是一如往常的雷厲風(fēng)行。據(jù)悉，卡夫一向?yàn)槠鋯T工免費(fèi)提供自家生產(chǎn)的零食，而在并購交易收官后沒幾天，存放零食的冰箱就被推出了各辦公室。接著，公務(wù)機(jī)的待遇也被取消；CEO 出差要乘坐經(jīng)濟(jì)艙；而普通員工出差時(shí)有時(shí)甚至不得不同宿一房……

不過，這些具體的省儉措施還在其次，更值得掂量的是卡夫亨氏（或者干脆說是 3G）在闡述公司文化時(shí)說的這段話：

我們像主人一樣思考，像主人一樣行動(dòng)，像主人一樣對(duì)待每一分錢。

——出自卡夫亨氏官網(wǎng)

當(dāng)然，上述節(jié)約措施還都只是小打小敲，真正的大手筆還在后頭——卡夫亨氏的高管們最終宣布：一、關(guān)閉位于北美的?7 家工廠；二、整合其他地區(qū)的生產(chǎn)，削掉 2600 個(gè)工作崗位。

　　而除了自己大刀闊斧地削減成本外，卡夫亨氏還將接納各地政府和工會(huì)組織倒貼的錢——沒錯(cuò)，倒貼。因?yàn)閷幩酪膊豢详P(guān)閉當(dāng)?shù)毓S，這些機(jī)構(gòu)不惜向卡夫亨氏提供各種各樣的“激勵(lì)”。譬如，為了留下當(dāng)?shù)氐臒峁窂S，肯塔基州布恩縣去年 12 月就宣布要大幅減免該公司的稅收——盡管該工廠已經(jīng)決定要裁掉四成員工；再譬如愛荷華州達(dá) 文波 特市那家已有 71 年“高齡”的老廠。

關(guān)門的命運(yùn)是無可避免了，不過因?yàn)榭ǚ蚝嗍弦呀?jīng)打算在附近另建新廠，所以該市市政府最終決定：只要該司愿意養(yǎng)活相當(dāng)于原廠 1/3 的員工，就能拿到 475 萬美元的補(bǔ)貼。

　　 誰會(huì)是卡夫亨氏的下一個(gè)收購對(duì)象？

目前整個(gè)華爾街都在打賭，說卡夫亨氏很快會(huì)開啟新的大宗收購，只不過還不知下一個(gè)對(duì)象會(huì)是誰。

一般私募公司的典型做派是：收購某企業(yè)后進(jìn)行大刀闊斧的成本削減，同時(shí)為數(shù)年后的退出做準(zhǔn)備。從表面上看，至少到目前為止，卡夫亨氏似乎都是在依葫蘆畫瓢。但?3G 資本絕不會(huì)允許它走這條尋常路。畢竟它是獨(dú)一無二的——尤其是其經(jīng)管模式，絕對(duì)是只此一家。

若要看懂這套模式、從中窺見卡夫亨氏乃至全球食品界的未來，建議你研究研究 3G 史上最牛掰的投資案例——百威英博。這里只略陳一二。

1989年（當(dāng)時(shí)3G 資本還沒成立），以雷曼為首的巴西三雄收購了一家名為 Brahma 的巴西啤酒公司。

一年后，Brahma 收購了競爭對(duì)手 Antarctica，并于 2004 年將其與比利時(shí)釀酒商 Interbrew 合并，成立了英博集團(tuán)。當(dāng)時(shí)該集團(tuán)旗下的品牌有巴斯、貝克、拉巴特、獅威、時(shí)代等等。

又四年后，英博斥資?520 億美元收購了當(dāng)時(shí)全球最大的啤酒制造商安海斯-布希（Anheuser-Busch），其驚人的野心初露端倪。

更令人瞠目的是，后來它又以 1000 多億美元的價(jià)格買下了世界第二大啤酒制造商?SAB米勒，締造了商業(yè)史上第三大企業(yè)收購案。這筆交易于去年秋天正式完成，為百威英博帶來了大約?200?個(gè)品牌，包括行銷全球的科羅娜、時(shí)代和佩羅尼等。

目前，百威英博的啤酒幾乎占到了全球啤酒業(yè)總銷量的三分之一。

百威英博近年來的業(yè)績變動(dòng)，圖片來自高毅資本

　　請(qǐng)注意，3G 資本之所以能讓該企業(yè)取得如此成就，離不開下述關(guān)鍵手段：

• 一般私募公司從拿下某企業(yè)的那一天起，就惦記著將來如何退出，然而雷曼及其合伙人們卻在啤酒業(yè)堅(jiān)守了?28 年，并且還在繼續(xù)。
• 盡管并購?Interbrew 和 Anheuser-Busch 后 3G 合伙人們稀釋了其股份，但他們?nèi)栽诙聲?huì)的 15 個(gè)席位中占據(jù)其四，并且有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)。
• 創(chuàng)立并把握住了“收購→壓縮→周而復(fù)始”的模式。3G 的管理者們研發(fā)出了一套出類拔萃的運(yùn)營技術(shù)，并大大提升了每個(gè)被收購對(duì)象的價(jià)值。

但，他們本身并不是了不起的創(chuàng)新者。在他們手下，被購對(duì)象的增長是通過不斷收購來實(shí)現(xiàn)的——而不是通過有條不紊的良性發(fā)展。

戳到痛處的話就是說：百威英博無法再靠這一模式膨脹下去。“（這種模式會(huì)把企業(yè)）變得像鯊魚，一旦停止游動(dòng)就會(huì)遭遇不測”，某大型食品制造商的一位主管如是說。

顯然，百威英博已然無法再繼續(xù)這種模式了，因?yàn)樗呀?jīng)變得碩大無朋，沒有哪個(gè)反壟斷機(jī)構(gòu)會(huì)允許它再吞并同類。所以接下來怎么辦？其實(shí)人人都心知肚明——

既然百威英博無法再對(duì)同類下手，那它就只能跳出家門另覓對(duì)象了。據(jù)說，它的下一個(gè)目標(biāo)是可口可樂。

現(xiàn)在說回到卡夫亨氏。首要問題是：該企業(yè)是否意欲成為食品界的百威英博，從此稱霸全球，只留下一干小玩家陪自己玩兒？

3G 對(duì)此守口如瓶，希思本人更是三緘其口。但所有的跡象都表明：這是否認(rèn)不了的。去年 11 月，《巴西日?qǐng)?bào)》的官博就透露說，3G 打算融資 80 至 100 億美元，然后通過卡夫亨氏收購某家全球性的快消品公司。不管該報(bào)道準(zhǔn)確與否，收購都很符合 3G 一貫的作風(fēng)，因?yàn)檫@就是它創(chuàng)造價(jià)值的方式。

所以投資人們都相信，卡夫亨氏出手只是早晚的事兒。而這種篤信無疑抬升了該企業(yè)的股價(jià)。根據(jù)咨詢公司?EVA Dimensions 近期的評(píng)估，卡夫亨氏的合理股價(jià)應(yīng)該在 59 美元上下，但實(shí)際上其股價(jià)已高達(dá) 87 美元。

如果卡夫亨氏想證明自己真值那么多錢，它就必須創(chuàng)造出遠(yuǎn)超過所有人目前之預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。說白了，再來一筆 3G 式收購、讓投資人的話應(yīng)驗(yàn)，這是該公司的不二法門。對(duì)此 EVA Dimensions 的 CEO Bennett Stewart?曾斷言道：

“卡夫亨氏需要以劃算的價(jià)格買下另一個(gè)卡夫亨氏——并且越早越好。”

目前整個(gè)美國食品界都在猜測誰會(huì)是卡夫亨氏的收購對(duì)象。這其中，億滋國際是得分最高的一個(gè)。

對(duì)?3G 而言，億滋國際的確魅力不小。首先，主打國際市場的它能利用自己的天然優(yōu)勢扶持卡夫亨氏，幫助后者進(jìn)軍海外。據(jù)估計(jì)，卡夫亨氏目前只有 30% 的業(yè)務(wù)是面向美國之外，而有了億滋國際后，這部分業(yè)務(wù)的比重可達(dá)到 48% ，從而幫助該公司擺脫“美國本土市場增長緩慢”這一劣勢。

　　此外，眾所 周知 ，新興經(jīng)濟(jì)體食品市場的增長目前勢頭正猛，而億滋國際無疑能幫助卡夫亨氏在這一市場跑馬圈地。目前，這類市場的年銷售額在該公司全球食品市場年銷售額中所占的比例僅有 12%。如果有了億滋國際的幫助，該比例有望提升到 26%。

除此之外，收購億滋國際還能為 3G 提供一展其運(yùn)營魔法的好機(jī)會(huì)。目前，億滋國際的 Ebitda 利潤率（稅息折舊及攤銷前利潤率）僅有 18.3%，是所有主要潛在收購對(duì)象中最低的一個(gè)。卡夫亨氏很可以下大力氣將這一比率提高到 30%，從而證明自己的股價(jià)是實(shí)至名歸。

還有個(gè)令人心動(dòng)的消息就是：只要對(duì)方肯出個(gè)好價(jià)錢，億滋國際就不大可能說 No。畢竟，后者的董事會(huì)中有納爾遜·佩爾茨（Nelson Peltz，對(duì)沖基金 Trian Fund 的合伙人）和帕特里克·希沃特（Patrick Siewert，全球最大私募資金之一凱雷集團(tuán)的總經(jīng)理）坐鎮(zhèn)，這二位可都是創(chuàng)富好手。

總之，卡夫亨氏和億滋國際“復(fù)婚”似乎就是天經(jīng)地義的事兒。但是別忘了，在這筆交易面前至少還橫亙著這樣一樁事實(shí)：億滋國際的分支機(jī)構(gòu)遍布全球各地，這對(duì)于卡夫亨氏而言既是一個(gè)加分項(xiàng)，也是一個(gè)大難題。要知道，3G 的管理模式只能在規(guī)模巨大但布局緊湊的企業(yè)中才能發(fā)揮最佳效果，如果換成億滋這樣一個(gè)輻射了全球 165 個(gè)國家的企業(yè)，恐怕就不是那么回事兒了。

撇開億滋國際不談，其他潛在的收購目標(biāo)似乎也都是燙手山芋。

譬如通用磨坊，投資者們認(rèn)為它可以作為卡夫亨氏退而求其次的選擇，但可惜該公司近年來業(yè)績?cè)鲩L緩慢，恐怕無法為卡夫亨氏在國際市場的開拓上立多大功；

再譬如美贊臣，它“壞”就“壞”在其?Ebitda 利潤率已經(jīng)能和卡夫亨氏比肩，沒多少空間供后者發(fā)揮了；

最后再譬如金寶湯和凱洛格，前者有多蘭斯家族作其大股東，后者有兩家信托基金把持其股票，無論如何，這些金主都不會(huì)接受被收購的命運(yùn)——哪怕對(duì)方出價(jià)不菲。

卡夫亨氏潛在收購對(duì)象一覽 圖片來自 Fortune

除此之外，還有一個(gè)更不容忽視的因素可能會(huì)成為卡夫亨氏的障礙。那就是：在該公司還沒對(duì)食品界同行下手并將其“3G 化”時(shí)，整個(gè)食品界就已經(jīng)開始自我改革、自己推行?3G 化了。眾所周知，3G 奉行一套極為苛刻的、被稱為“零基礎(chǔ)預(yù)算”的軍規(guī)。根據(jù)規(guī)定，每財(cái)年伊始每個(gè)部門的預(yù)算都要假定為 0 ，以后若有開支需要就必須立項(xiàng)審批。

　　可你知道嗎？早在三四年前，也就是 3G 拿下亨氏后不久，美國主要的食品制造商們就宣布要洗心革面，主動(dòng)大幅削減開支了。譬如億滋國際，它當(dāng)時(shí)就宣布實(shí)施“零基礎(chǔ)預(yù)算”，隨后，它更是大張旗鼓地將預(yù)期節(jié)約額通報(bào)給了華爾街。再譬如通用磨坊，去年 夏天 卡夫亨氏在忙著關(guān)廠裁員時(shí)，它也不甘示弱地宣布要關(guān)閉 5 家工廠、砍掉 1400 份工作。

3G 剛殺入啤酒業(yè)時(shí)還是個(gè)沒啥來頭的新銳，所以當(dāng)時(shí)沒多少人在意它。現(xiàn)在不同了。食品界每雙眼睛都盯著它的來勢洶洶，也都做出了自我調(diào)整。加上某些潛在收購對(duì)象給自己留下的、可發(fā)揮作為的空間少之又少，恐怕 3G 資本，或者說卡夫亨氏，就算能再次收購成功，也很難重現(xiàn)以往的利潤業(yè)績。

　　 但它并非沒有再展拳腳的機(jī)會(huì)

要知道，其競爭對(duì)手們盡管已經(jīng)在?3G 化上做了一定嘗試，但它們不能也不會(huì)像卡夫亨氏一樣，把 3G 戰(zhàn)術(shù)玩兒得爐火純青。

就拿關(guān)廠這事兒來說吧，所有大型食品公司都有類似的苦衷：生產(chǎn)項(xiàng)目太多，而每個(gè)項(xiàng)目背后又都站著一群支持者，所以削減起來非常困難。肯動(dòng)刀剜肉的，真的沒有幾家，而卡夫亨氏無疑是其中一個(gè)。況且，該公司在下手時(shí)始終都圍繞著一個(gè)目標(biāo)：將資源集中到最能發(fā)揮作用的地方，最終讓企業(yè)變得“更精、更強(qiáng)、更好”。雖然最終難免會(huì)讓一些人失望，但卡夫亨氏認(rèn)為，這一代價(jià)是值得的。

沒幾家公司會(huì)像卡夫亨氏那樣，規(guī)定包括高管在內(nèi)的員工出差時(shí)只能享有每天?50 美元的餐飲津貼。但這樣做不但能直接節(jié)省開支，還能為管理者們免去審查差旅費(fèi)報(bào)告這樣的低端勞動(dòng)。

的確，卡夫亨氏那極端的“精英制度”跟一般的公司文化都格格不入，總顯得咄咄逼人，但也正是這種制度才為 3G 吸引到了心儀的人才，即所謂的“狂熱分子”。對(duì)此，已經(jīng)為 3G 效力了二十多年的管理界教父吉姆·柯林斯（Jim Collins）就曾說過，他相信招聚“狂熱分子”就是 3G 成功的關(guān)鍵。

“這些走火入魔者不會(huì)成為廣受歡迎的人，因?yàn)樗麄兂３Ｍ槃e人。但他們走到一起后，的確能創(chuàng)造出雪崩式的倍增效應(yīng)，你擋也擋不住。”

——吉姆·柯林斯

正是通過毫不留情地推行一系列獨(dú)具?3G 特色的手段，卡夫亨氏才在運(yùn)營上獨(dú)具優(yōu)勢。雖然其主要競爭者們都在努力追趕，但卡夫亨氏還是遙遙領(lǐng)先。

　　 到底能否成為食品界的龍頭老大

要想完成這一目標(biāo)，卡夫亨氏還要破解另一大難題：消費(fèi)者品味的巨變。

其實(shí)不止是它，所有大型食品公司都覺得這群日益偏愛所謂更新鮮、更健康之食品的人越來越難伺候了。為此，一些公司不得不硬起頭皮左沖右突，以期突破瓶頸。譬如金寶湯，它目前就在重金押注自己并不熟悉的生鮮食品業(yè)。再譬如以 Spam 午餐肉聞名于世的荷美爾公司，它也在多方嘗試。該司現(xiàn)已開發(fā)出包括豌豆蛋白奶昔等在內(nèi)的全新產(chǎn)品，就市場反應(yīng)而言，這些產(chǎn)品的表現(xiàn)極為亮眼。

但卡夫亨氏并不打算效法金寶湯和荷美爾。由于始終秉持“更精、更強(qiáng)、更好”的理念，這家公司目前還只在老牌食品上做文章，力爭通過各種微調(diào)來以小博大。

比如，它改變了?Jell-O?果凍的配方，不再使用人工香料、染料和防腐劑；它用更好的奶酪制造 Mac and Cheese 通心粉；它把 Velveeta 奶酪切得更為小巧，等等等等。這些更新后的產(chǎn)品倒是表現(xiàn)良好，但要知道，新型食品的增勢已經(jīng)蓋過老牌食品、整個(gè)業(yè)界已經(jīng)如臨大敵了，而卡夫亨氏卻還只是在既有產(chǎn)品上小打小鬧，這種反應(yīng)是否太過溫吞了呢？

創(chuàng)新不足是卡夫亨氏持續(xù)萎縮（而非增長）的一大原因。數(shù)據(jù)顯示，2015 年該公司的收入幾乎比卡夫和亨氏在 2014 年的合并收入少了 6%；而 2016 年的收入似乎又比?2015?年少了約?3%。原因很簡單：致力于發(fā)揮資本最大效用的卡夫亨氏有意放棄了一些業(yè)務(wù)。而這項(xiàng)工作目前已基本做完，所以現(xiàn)有分析認(rèn)為，卡夫亨氏在今明兩年，其扣除通貨膨脹后的收入（inflation-adjusted revenue）將基本保持不變。

3G 模式的精髓在如今的卡夫亨氏身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在全球食品界，它或許是最擅長通過成本削減、優(yōu)勢集中來創(chuàng)造價(jià)值的公司，但卻不是最擅長以良性發(fā)展來推動(dòng)成長的公司。在這種模式下，其業(yè)績往往只在剛被收購后的幾年中增勢明顯。對(duì)此有分析師預(yù)計(jì)，今后幾年，卡夫亨氏的利潤增速將逐漸收窄。

這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。即使食品業(yè)正在經(jīng)歷巨變，即使競爭對(duì)手們多少會(huì)淡化卡夫亨氏對(duì)自己的興趣，也保不齊這家公司仍能找到一打收購目標(biāo)，從而讓其模式在未來數(shù)年內(nèi)繼續(xù)維系下去。

　　最后一個(gè)問題是：卡夫亨氏會(huì)否擴(kuò) 張成 食品界的鯤鵬巨獸、以致像百威英博一樣再無獵物可以吞并？

答案是：可能性并非沒有，但至少現(xiàn)在看來是微乎其微。所以，杞人憂天就不必了。