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　　辭去拉手網ceo近一年的吳波，以“美加樂”創始人身份重回公眾視野，但與過去低調的一年一樣，吳波并不愿談及和拉手的恩怨，以及團購行業的是非，只是用一句“所有拉手的決定我都200%同意”來表達他和投資人關系的友好。

　　吳波更愿意談他最新一次的創業：在做過軟件系統開發、視頻芯片、垂直門戶以及團購網站后，他將目光聚焦到傳統行業身上：一個全是互聯網從業者的創業團隊，要做一個零售品牌“美加樂”，和zara、h&m等零售品牌“搶生意”。

　　做了3年團購的吳波，把o2o這個概念加在這次創業之上，將美加樂定義為“o2o快時尚連鎖品牌”。這是一個聽上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡單的道理，就是像小米用互聯網方法做手機一樣，吳波希望用互聯網的方式去做零售品牌。

　　哈佛《商業評論》曾提出一個“全零售渠道(omni-channel retailing)”概念，指在互聯網和電商發展的今天，零售商能夠通過各種渠道與顧客互動、包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、社交媒體等等，傳統廠商除非采用全新視角，把各種迥然不同的渠道整合成全渠道的一體化無縫式體驗，否則很可能被時代淘汰。

　　這也是吳波構想的理論基礎：在美加樂用戶可以通過網頁、移動終端、店面隨時購物，店面里同時設有網上購物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門店消費，也可以選擇快遞到家。

　　這樣一套邏輯背后最核心的是“系統”和“數據”，除了能夠實現全零售這樣的概念，更重要的是對商品銷售情況有所掌控，能夠隨時進行商品周轉調配，最終實現“零庫存”而提高效率。

　　海外品牌zara、優衣庫等雖然沒有做到全渠道，但已有先進的供應鏈管理體系，中國本土服裝等零售品牌卻在競爭中日漸吃力。吳波認為，這其中蘊藏著巨大的機會，他的信心來自于中國并不缺工廠和供應商。

　　據吳波介紹，美佳樂現在的團隊有幾十人，有一半都在從事系統開發，而另外一半則是在接觸供應商。“供應商都在主動找我們談，這個行業缺的是模式和文化。”

　　目前美加樂圈定的領域主要是服裝和建材，將以“美加樂服裝”、“美加樂建材”品牌做線下零售店，整個項目3個月前開始嘗試，并以服裝作為試點。吳波和他的團隊已經成功游說3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂品牌，供貨商接入美加樂系統后進行供貨。

　　吳波對美加樂服裝的定位是“優良品質、合理價位”，價格水平與優衣庫、h&m看齊。“從第一天賣十幾件衣服，到后來每天幾百件，這個生意是能盈利的。”吳波說。

　　不過他拒絕透露這3個小規模試點店面的具體位置。他希望通過品牌合作的方式在全國開店，店長具有很高的自主權，能夠根據當地實際需求在系統里進行商品挑選，并實時追蹤數據調貨或者補貨。

　　這看起來就是一件解決it系統的事情，為什么對于本土傳統零售品牌這么難？吳波認為系統是次要的，更重要的是一種“文化理念”：由于傳統品牌過去十幾年零售思路的固化，導致推翻原來的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

　　那么美加樂靠什么和zara、優衣庫等競爭？吳波將答案歸納為“本土化的運營和營銷體系”。“為什么在中國互聯網行業都是本土的公司贏？原因就是都由本土團隊來做。”

　　在吳波的規劃里，美佳樂不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統品牌，以互聯網的模式和文化，合作新品牌在美佳樂銷售。

　　問題是，對于一個初創業進入零售行業的公司來說，這樣一個攤子是不是鋪的太大了？

　　“我都創業做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。我的觀點是，解決一個大問題才能成為大公司，解決小問題就是小公司，大的才有挑戰性，我選擇大的，我的夢想是成為中國的zara和h&m。”吳波說。

　　目前美佳樂的團隊里，并沒有傳統供應鏈渠道的人。吳波認為能夠真正給行業帶來的春風還是局外人，只有“新互聯網人才才會做改變”，比如手機做成功的是蘋果而不是諾基亞。

　　雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問題未向媒體披露，而未來也未必是一條一帆風順的路。比如是否能夠做出來解決所有問題的數據分析系統？比如如何管理合作的門店？比如沒有特別懂渠道的人會不會在采銷上犯錯誤？比如如何調整和整合供應鏈？

　　吳波描述了美加樂種種美好的未來，但這樣一個創業才3個月的項目，實在還太早期。“有點兒虛是嗎？”吳波問現場媒體，“我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂能夠開到百家店以上的時候，你們就能夠明白了。”

　　不過即使有互聯網方法論，零售行業也不是一個簡單的生意，用“模式”和“文化”真的能改變這個行業嗎？

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