聯(lián)想問題出在盲目的海外收購。2014年初，聯(lián)想集團宣布斥資29億美元收購摩托羅拉。

這一宗交易對公司可以有多大貢獻(xiàn)？從業(yè)績上來看，絲毫沒有幫助，反而是拖累。截至2016年3月底止，聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)收入97.79億美元，按年增加7%；但是扣除會計等其他費用，移動業(yè)務(wù)稅前經(jīng)營虧損4.69億美元，即便當(dāng)時聯(lián)想集團再財大氣粗，也不可以隨便的買買買。

早在一年前，聯(lián)想的上一個財政年度，移動業(yè)務(wù)就虧損了3.7億美元。聯(lián)想當(dāng)時對此做出解釋，說對摩托羅拉的收購是在2014年10月才完成，短期內(nèi)難見成效。摩托羅拉的盈利能力確實有待改善，但這樣的業(yè)績確實在意料之外。但是經(jīng)過一年，聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)非但沒有起色，稅前虧損更是擴大了26.7%。

事實上，收購摩托羅拉和IBM讓聯(lián)想債臺高筑。聯(lián)想在2020年前需要償還30億美元的債務(wù)。不少分析人士懷疑，聯(lián)想是否有充足資金和創(chuàng)新性戰(zhàn)略來扭轉(zhuǎn)這一業(yè)績頹勢？

顯然，聯(lián)想正重新陷入虧損的囧局，業(yè)務(wù)增長停滯甚至倒退，再加上長期的利息壓力，聯(lián)想的日子確實越來越難熬。

2013年年底，在中國企業(yè)家俱樂部舉辦企業(yè)家聯(lián)誼會上，我問柳傳志：“未來的聯(lián)想是想做大還是想做強？”柳總猶豫了一會，說：“先做大，再做強！”

所以，聯(lián)想當(dāng)時的戰(zhàn)略取向就是做大，其布局本身便體現(xiàn)了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什么柳傳志希望聯(lián)想在國際化的道路上快速前進(jìn)，為什么他腦海中是一幅“聯(lián)想海圖”？

楊元慶秉承了柳傳志的意旨，通過一系列的并購，將聯(lián)想集團的PC業(yè)務(wù)一度做成了全球第一，并且依靠成本優(yōu)勢，獲取了來之不易的利潤。那段時間，作為首席執(zhí)行官，楊元慶干得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人“性價比”太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

可是，時至今日，即使對聯(lián)想集團未來始終充滿信心的那些追隨者和和柳傳志的崇拜者們，也不得不承認(rèn)一個現(xiàn)實：聯(lián)想集團已經(jīng)岌岌可危了。

聯(lián)想集團的一位高管私下對我說，“聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)已經(jīng)完了，PC業(yè)務(wù)最多也只能維持現(xiàn)狀。劉軍回歸聯(lián)想，已經(jīng)無法使人對聯(lián)想產(chǎn)生想象——這不是一個喬布斯式的故事，而是一個子路式的故事，引人唏噓感慨。”

聯(lián)想用人失誤

在選人用上，柳傳志堅持主張：“在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)接班人，要從本企業(yè)里面發(fā)掘更合適的人，這樣更有利于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的執(zhí)行”。

當(dāng)年柳傳志挑選接班人時，有諸多選擇，最后他選出了楊元慶，也是被大家議論的沸沸揚揚。

據(jù)說，22年前柳傳志給楊元慶寫了一封信。在信里，柳傳志這樣形容選擇接班人的條件：“選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長得漂亮的，也要選擇愛自己的，如果對方漂亮，但不足夠愛自己，又有何用？”

這封信看似無厘頭，卻透露出柳傳志的真實想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。

當(dāng)年楊元慶擔(dān)當(dāng)聯(lián)想CAD部總經(jīng)理，兩年之內(nèi)把CAD部門從銷售額3000多萬做到3個多億。后作為聯(lián)想2號人物，把聯(lián)想品牌做成了中國第一，一舉打破外國品牌稱霸中國多年的局面，這個紀(jì)錄一直保持到如今。也就是說，楊元慶的市場開拓能力毋庸置疑，符合柳傳志接班人備選條件之一。

柳傳志曾公開說：“楊元慶像我”。

從柳傳志寫給楊元慶的信中可以看出，忠誠和傳承是第一位的，能力是第二位的，而這兩者楊元慶結(jié)合得最好，成為柳傳志接班人順理成章。

然而時代在變化，特別是電子產(chǎn)品這個市場，競爭是多么激烈，有句話叫做，是個人都在做手機，可見如今市場的現(xiàn)狀，所以楊元慶目前仍保持這老派的經(jīng)營方法，未來怎樣，實在令人憂心。

也許像柳傳志未必就是一個好的接班人，不知道如今柳傳志的看法是否有變呢？是否為選擇楊元慶接班而后悔呢？

楊元慶自接班柳傳志以來一直備受爭議，準(zhǔn)確來說幾乎都是罵聲，他也多次在公開場合發(fā)聲希望外界給予更多的時間與寬容。

2016年5月28日，美國財經(jīng)媒體 CNBC宣布聯(lián)想集團董事局名譽主席柳傳志獲得 CNBC 亞洲領(lǐng)袖獎終身成就獎，第二天，楊元慶發(fā)微博表達(dá)了對柳傳志的祝賀，稱“是實至名歸”。但令人尷尬的是這條微博下熱門評論被點贊最多的一條回復(fù)是：“柳傳志最大的失誤是選錯了接班人”，不知道楊元慶看到會是什么感想。

當(dāng)然，聯(lián)想的手機敗給華為，電腦輸給惠普，也不全是楊元慶的錯。山崩地裂，泥沙俱下，大大小小的錯，總有幾個不應(yīng)該由楊元慶先生負(fù)責(zé)。就如同聯(lián)想集團在33年的歷史當(dāng)中，抓住了一些機會，也錯失了大把大把的機遇。整體來說，錯過的遠(yuǎn)超過其所得，至少結(jié)果如此。

聯(lián)想沒有跟上移動互聯(lián)時代的節(jié)奏，一直醉心于自己以往的輝煌中，沒有技術(shù)人才的培養(yǎng)和儲備，在手機起始階段同為難兄難弟的華為相比，聯(lián)想的戰(zhàn)略失誤成本巨大，看看現(xiàn)在的華為手機就明白了。

其實，聯(lián)想的基因就是柳傳志一手打造的，舊時代給了聯(lián)想機會，互聯(lián)網(wǎng)時代斷送了它的機會。以柳傳志的格局只會選楊元慶這類的人，孫宏斌就被拍了，聯(lián)想的文化注定了今天的結(jié)局，而聯(lián)想的文化是柳傳志一手打造的，誰都改不了，楊元慶也是這個文化造出來的，是它的一部分。

聯(lián)想的一高管對我說，“楊元慶已經(jīng)竭盡所能了，但聯(lián)想集團依舊搖搖欲墜，距離其曾經(jīng)抵達(dá)的高度愈來愈遠(yuǎn)。舊時聯(lián)想集團的影子，那個最有希望成為豐碑的意象，日漸模糊起來。”當(dāng)一個人的能力無法匹配其野心，或者說他拼了命、竭盡所能也無法再靠近其野心一步時，他一定會感到深深的沮喪，乃至絕望，我相信楊元慶的內(nèi)心一定會被這種沮喪和絕望困擾。

摳門的聯(lián)想，研發(fā)投入不及華為1/10

在華為等國內(nèi)IT龍頭企業(yè)高歌猛進(jìn)之際，老牌聯(lián)想?yún)s逆風(fēng)下行，陷入虧損泥潭。其中的根本原因在哪里？

筆者從研發(fā)投入上找到了真正的原因，并賜予聯(lián)想一個新雅號——“摳門的聯(lián)想”。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，最近10年以來，聯(lián)想在研發(fā)方面的總投入不及華為的1/10，差距可謂天壤之別。

根據(jù)2017年一季報，聯(lián)想在當(dāng)期的銷售費用同比增加13%，至6.65億美元，占營業(yè)收入比重為6.64%。

聯(lián)想公司表示，銷售費用的提高是增加廣告和宣傳費用所致。然而，聯(lián)想當(dāng)期的研發(fā)費用同比下降18%，至2.92億美元，占營業(yè)收入比重為2.92%。

這一數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想的研發(fā)費用在減少；頗蹊蹺的是，銷售費用反而在增加，而且銷售費用明顯高于研發(fā)費用。有業(yè)內(nèi)人士感嘆：“看上去聯(lián)想似乎不再注重技術(shù)研發(fā)。”

事實上，聯(lián)想“不注重”研發(fā)早有體現(xiàn)。在2014到2016財年，聯(lián)想的研發(fā)費用分別為12.21億美元、14.91億美元、13.62億美元，占收入的比例分別為2.64%、3.32%、3.16%，已經(jīng)是聯(lián)想近十年來最高的研發(fā)支出占比。

對比華為，華為在2015、2016年的研發(fā)費用分別為500億元、764億元，研發(fā)支出占比分別12.8%、14.6%。

過去10年，聯(lián)想累計投入研發(fā)費用為68.5億美元(約為人民幣460億元)，遠(yuǎn)少于華為2016年一年的研發(fā)費用。

此外，聯(lián)想的當(dāng)期存貨同比上升18.91%至31.78億美元，占資產(chǎn)比例同比上升近10個百分點至37.07%。這也表明，銷售費用快速增加的同時，銷售量并非增加，存貨反而大幅上升。

這些財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想運營狀況有“非良性循環(huán)”的趨勢，很有可能缺乏對營銷和研發(fā)的平衡。

對比華為與聯(lián)想的兩種模式，背后是膽量和氣魄的不同。最初，華為走的與聯(lián)想相似的路線，都是貿(mào)工技路線。

但是后來，因為任正非的超人膽量和氣魄，他做了大膽決定，讓華為走上技術(shù)驅(qū)動路線，也注定了兩者的區(qū)別。

柳傳志曾說，“像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項。華為確實把技術(shù)鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實在全國獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的。”

現(xiàn)在，聯(lián)想意識到了自己的問題，也意圖改革。夕陽產(chǎn)業(yè)不行，就希望通過新興產(chǎn)業(yè)來拯救。聯(lián)想高調(diào)宣布進(jìn)入人工智能和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，想從這兩方面來實現(xiàn)圍魏救趙。

要知道，人工智能和大數(shù)據(jù)需要高額的前期投入和資金，數(shù)據(jù)、服務(wù)器、技術(shù)和人才，無一不需花費高額的金錢。在中國，BAT自己有數(shù)據(jù)的前提下，高額投資人工智能和大數(shù)據(jù)。聯(lián)想，一方面說要做出成績來，另一方面，卻又降低研發(fā)費用，不得不說是心口不一。

除了大數(shù)據(jù)和人工智能，聯(lián)想還要通過VR來拯救自己。但事實上，整個VR領(lǐng)域還沒有出現(xiàn)領(lǐng)頭羊，像聯(lián)想這樣虧損嚴(yán)重的更是不應(yīng)該抱有太大的期望。而且，VR和人工智能一樣，也是燒錢的業(yè)務(wù)。雖然聯(lián)想嘴上說愿意花錢，但事實上，這錢燒得估計也很心疼。

過分注重“大國紅利”

在戰(zhàn)略投資上，柳傳志一直主張“不把雞蛋放在一個籃子里，堅持多元化發(fā)展”。柳傳志在接受記者專訪時說：“我們從2000年開始做非相關(guān)多元化的準(zhǔn)備。我很希望讓企業(yè)活得長一些，想做百年老店，所以聯(lián)想控股決定做一個非相關(guān)多元化的企業(yè)，不把雞蛋放在一個籃子里。

但不容否認(rèn)，聯(lián)想過分注重“大國紅利”也是事實。長袖善舞的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者一開始就很清楚，中國最大的優(yōu)勢是市場和特殊國情，只要能用高超的“貿(mào)易手段”，盡可能吃掉這個市場的份額就是贏家。不吃掉，那就是傻瓜。

實際上，外界質(zhì)疑聯(lián)想的同時，很多人已經(jīng)忽略了聯(lián)想早已不再是以前的聯(lián)想，這家企業(yè)早已“裂變”。財務(wù)數(shù)據(jù)不好看的“聯(lián)想”其實是“聯(lián)想集團”，它的CEO是楊元慶，而更大的聯(lián)想是“聯(lián)想控股”，它是前者的母公司，董事長是柳傳志。

目前，由柳傳志掌控的聯(lián)想控股有限公司旗下有3家基金，先后投資了神州數(shù)碼、聯(lián)想之星、融科智地、正奇金融、漢口銀行、神州租車、拜博口腔、佳沃農(nóng)業(yè)、樂視汽車、蔚來汽車等400多個公司，涉及了IT、地產(chǎn)、投資和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等眾多板塊，而“賣電腦”的聯(lián)想集團僅僅是聯(lián)想控股的一個子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。一個值得關(guān)注的事實是，近幾年，聯(lián)想控股旗下弘毅投資的“風(fēng)頭”早已蓋過了聯(lián)想集團，而趙令歡在財經(jīng)媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。

IT硬件的“大國紅利”或許告罄，但其他行業(yè)未必，它們或許方興未艾。“大聯(lián)想”的投資控股公司之路，其實是用股權(quán)的紐帶，“通吃”這個大國的每一個領(lǐng)域，這是攫取“大國紅利”的最有效途徑。當(dāng)然，這也意味著這家公司可能真的永遠(yuǎn)要停留在“貿(mào)”的階段了。

作為個人電腦領(lǐng)域的王者，聯(lián)想并沒有能把品牌優(yōu)勢“平移”到智能手機時代，這是它財務(wù)數(shù)據(jù)平平，并廣受質(zhì)疑的根源。

一方面，在個人電腦、移動終端這兩個時代，廠商的競爭格局存在著本質(zhì)差異，這使得過去的成功經(jīng)驗不再適用，并不是企業(yè)管理層執(zhí)行不力。另一方面，聯(lián)想本身的“商貿(mào)”基因也決定了它在技術(shù)創(chuàng)新上的表現(xiàn)，與搞原創(chuàng)研發(fā)相比，它更希望快速吃盡“大國紅利”。

實際上，如今的聯(lián)想早已不是“賣電腦的”那家發(fā)跡于中關(guān)村的IT硬件企業(yè)。“大聯(lián)想”正在轉(zhuǎn)型為一家投資控股公司（投機公司），以股權(quán)投資的手段，通過資金在各個行業(yè)的自由套利，聯(lián)想在獲取“大國紅利”的路上走得越來越快。

可以說，聯(lián)想是中國企業(yè)成長的一個重要范本：它是一個“理性人”，在最合適的時候，它會做出最有利的選擇。這樣的功利性成長路徑，外界無法進(jìn)行道德評判，但卻留給了中國企業(yè)很多思考。

唯有置之死地而后生

聯(lián)想還能夠起死回生么？這個問題看起來似乎是有些夸大的聯(lián)想的危機。但聯(lián)想已經(jīng)靠近懸崖邊沿了。PC和筆記本的失守，手機領(lǐng)域的敗退，讓這個驕傲的公司不得不正視自己的現(xiàn)狀。

手機不行，PC失守，聯(lián)想的復(fù)興之仗該怎么打？

8月18日，聯(lián)想在北京召開了中國戰(zhàn)略與文化全體管理干部溝通會，同時，主持這場會議的是兩進(jìn)兩出聯(lián)想的“老將”劉軍。

聯(lián)想向來善于沖殺市場的猛將劉軍已經(jīng)回歸了，要在市場迅速攫取市場份額，自然不能以利潤為優(yōu)先，而且當(dāng)前的市場環(huán)境也不允許它以穩(wěn)妥的策略應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)，下半年就看在劉軍的領(lǐng)導(dǎo)下會如何給國內(nèi)的PC和智能手機市場帶來改變。

聯(lián)想的得力干將劉軍重新回歸，在發(fā)表財報的那天，進(jìn)行了一場內(nèi)部講話。號稱要“雙手沾泥，打響復(fù)興之戰(zhàn)”。

聯(lián)想虧損的背后，是其三大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的利好與利空的交織，而要最終形成全面的利好，除了需要時間，PC業(yè)務(wù)中在保持競爭力的同時如何更好地平衡銷量與盈利的關(guān)系。

移動業(yè)務(wù)中如何盡快讓中國區(qū)盡早發(fā)力尤其是數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，如何實現(xiàn)全球市場全面均衡增長，對于聯(lián)想依然是挑戰(zhàn)猶存。

劉軍在會議上指出，“一些人缺乏冒險的勇氣，求的是四平八穩(wěn)，缺乏贏得心態(tài)和對目標(biāo)的堅持，只要不做倒數(shù)幾名就OK。組織失去血性，習(xí)慣用老的經(jīng)驗做新事情，甚至只會發(fā)號施令，不跑一線，不肯吃苦。”這實際上點明了聯(lián)想現(xiàn)在的問題，尾大不掉，不能推陳出新。把自己放在第一的位置上太久了，忘記周圍還有多人虎視眈眈。

此次會議，是聯(lián)想改革的先鋒號。在對未來的規(guī)劃中，劉軍認(rèn)為要轉(zhuǎn)變聯(lián)想中國未來的戰(zhàn)略，要打造生態(tài)和服務(wù)，一改過去老板為上的風(fēng)氣，重建企業(yè)文化。

除此之外，聯(lián)想還需要有壯士斷腕的決心，放棄不能盈利的業(yè)務(wù)，明晰未來的方向，而不是蘿卜青菜一盤裝，什么流行做什么。有消息傳出，聯(lián)想在接洽富士通的手機，這就極為不符合聯(lián)想的現(xiàn)狀，希望其放棄這種通過貿(mào)易來拯救公司的想法。

而創(chuàng)新作為科技公司的第一基石，聯(lián)想目前仍有較大欠缺，招納人才，培養(yǎng)人才，都是刻不容緩的事情。

要么出眾，要么出局。聯(lián)想需要置之死地才能后生，如果不能，就別想著王者歸來了。

【作者簡介】余勝海系資深媒體人、財經(jīng)作家、獨立人文經(jīng)濟學(xué)者、商業(yè)觀察家，長期從事高端財經(jīng)人物訪談和中國經(jīng)濟、商業(yè)史、企業(yè)管理、商業(yè)模式和企業(yè)案例研究，著有《任正非和華為：非常人非常道》《企業(yè)家大敗局》《華為還能走多遠(yuǎn)》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯(lián)時代》《能源戰(zhàn)爭》《變革時代》《解密中國頂級CEO》《草莽生長》等十余部，多部作品在國內(nèi)獲獎并譯成外文出版。

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