2016年開始的跑路潮，2017年還在繼續(xù)，中小型留學培訓機構(gòu)的生存空間似乎進一步被壓縮。

“北京 小馬過河 ”的破產(chǎn)，刷屏了朋友圈。它當然不是第一個倒下的語培機構(gòu)，也不會是最后一個。緣何機構(gòu)的倒閉越來越頻繁？

中小型機構(gòu)都在抱怨語培利潤低，成本高。究竟又是什么原因，讓這么多的從業(yè)者如履薄冰？

一、“預付款”是引發(fā)風險的必要條件

中小型培訓機構(gòu)的倒閉，從 聚智堂 、 環(huán)球美聯(lián) ， 到得蒽 、小馬過河，無一不是現(xiàn)金流出了問題。而現(xiàn)金流的問題，一半出在“收錢”的時候，一半出在“花錢”的時候。

“收錢”也能出問題？

這得先從機構(gòu)的收入確認方式說起。

主流的收入確認模式無非分兩種：以“消課”作為收入確認，和以資金到賬為確認的方式。

正確姿勢：以“消課”確認收入。這種收入核算方式，為正規(guī)（尤其是大型）機構(gòu)所用：學員報名繳納學費，所收取的學費作為預收款；在教學服務(wù)過程中，將實際完成的授課課時，也就是課時消耗數(shù)量計為確認收入。

這種核算方式滿足會計準則中“培訓收入在培訓活動執(zhí)行完畢時確認收入”的要求；也在一定程度上保障了客戶預繳學費在資金管理上的安全性。

以資金到賬確認收入，也很常見。這種方式多為創(chuàng)業(yè)型的小機構(gòu)與個人工作室使用。單純以入賬資金為核算，好處是簡單易操作；但缺點是一定程度邏輯上的不合理，且容易給資金鏈管理帶來風險。

理論上來說，采用此種方式需要備好一筆足夠的“預備金”，作為運營波動中的備用和保障。

除了培訓行業(yè)，很少有其他行業(yè)能讓客戶把“預付款”給得這么心甘情愿。學費作為“預收款”，如果沒管理好，一旦預期的服務(wù)無法提供，問題也就出來了。

所以“預收款”是原罪么？

按照現(xiàn)行的會計準則，預收學費應(yīng)被記為負債。中小型機構(gòu)不規(guī)范的財務(wù)核算方式，在現(xiàn)金余額的大量累積的背景下，很容易讓機構(gòu)產(chǎn)生利潤增長的錯覺。

這種錯覺非常致命。

如果你采用標準財務(wù)核算方式，將“預收款”金額記錄為負債項，會發(fā)現(xiàn)機構(gòu)凈資產(chǎn)并沒有發(fā)生實質(zhì)的變化。而隨著負債的增加，你也會采取相匹配的風控措施。

但如果采用不規(guī)范的記錄方式，比如單純以收入的金額為核算，就容易對運營情況（尤其是盈利情況）產(chǎn)生誤判。準備一定的“預備金”以應(yīng)對潛在的風險是必要的，只是隨著時間的推移，匹配“預備金”的多少本身是難以預估的。

在對運營情況模糊的預估下，激進擴張給你看似快速的增長，而快速增長的慣性又倒逼你采取更激進的擴張。機構(gòu)在迅速膨脹，隱藏在背后的風險，你始終無法摸清。

由此來看，“預付款”的確是引發(fā)風險的必要條件。但風險的最終發(fā)生，并不在于“預付款”本身，而在于你對“預收款”認識的偏差，以及在這種偏差下貿(mào)然采取的激進策略。

二、 預收學費 被無法控制的欲望所吞噬

佛說，欲望是一切苦難的根源。

而金錢作為誘惑的根源，即便你對“預收款”有足夠的認識，能否抵御非正常利潤所帶來的誘惑，則是一個挑戰(zhàn)。

去年“聚智堂”的倒閉，并不源于它在財務(wù)核算方面理解或能力的偏差。其將預收的學費作于房產(chǎn)或資金等方面的投資，正是被這種無法控制的欲望所吞噬。

德魯克所說的那只野獸，也許可以用來描述許多教育創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)實：以商業(yè)的模式來運營教育，你就如同開始飼養(yǎng)這樣一頭野獸，如果你總是想著怎樣才能喂飽這頭野獸，很可能你就會逐步失去你做教育的初衷，進而完全失去對進度的掌控。

我們反觀 新東方 ，根據(jù)2017年Q2財報，其凈收入同比增長22.7%，凈利潤實現(xiàn)了同比76.1%的增長。作為一家市值已經(jīng)超過90億美元的教育巨頭，新東方在維持銷售額快速的增長同時，還保持了利潤率的提升。

新東方的表現(xiàn)讓中小機構(gòu)的運營者羨慕不已，但新東方在運營上的保守姿態(tài)卻很少被人關(guān)注。老俞不止在一次場合表示，新東方始終把握的基本原則是，賬面上的可支配現(xiàn)金必須能夠抵擋任何時候可能發(fā)生的最極端的問題。

最穩(wěn)的機構(gòu)，獲得了最長久的增長，或許可以這么理解：在收入核算與資金管理上的穩(wěn)妥與保守，讓機構(gòu)在教學與服務(wù)的提升上有更多的余地，而有了產(chǎn)品的優(yōu)化通道，才有了機構(gòu)長期良性成長的基礎(chǔ)。

三、 規(guī)范財務(wù) ，是成長的必經(jīng)之路

這可能是中小型機構(gòu)內(nèi)心難以跨越的一道坎。

遲遲沒有將財務(wù)標準化，可能不是因為財務(wù)處理有多復雜，而是你知道，一旦財務(wù)標準化了，原本漂亮的財務(wù)報表可能你將無法直面。

留學培訓行業(yè)利潤不高，10%以內(nèi)的凈利潤率對大部分機構(gòu)來說都是常態(tài)。如果嚴格按照會計準則，或按照稅務(wù)標準核算，很容易讓本就不高的利潤率消失殆盡。

所以我們經(jīng)常看到，初創(chuàng)的教育培訓公司為了贏得一定的成長時間，會選擇將財務(wù)標準化的日期后延。

這種操作很務(wù)實，它給機構(gòu)帶來的空間包括但不限于：1、通過私人賬戶收取學費，回避了本應(yīng)繳納的培訓稅費；2、私人發(fā)放兼職教師薪金以避稅，間接降低了師資成本；3、過私人賬戶處理招生傭金問題，間接降低了招生成本；4、通過以入賬金額為確認收入的方式，報表會非常好看......

總之，機構(gòu)一方面通過不規(guī)范的財務(wù)操作，回避了多環(huán)節(jié)需要繳納的稅費；另一方面，通過不規(guī)范的財務(wù)核準方式，營造了比較好看的盈利賬面（雖然這看起來有點自欺欺人）。

四、 規(guī)范的商業(yè)運營，對于許多懷揣教育情懷的創(chuàng)業(yè)者來說，始終是個博弈

如果說中小機構(gòu)能通過財務(wù)不規(guī)范的漏洞，可以獲取上述眾多“好處”，那么規(guī)范化操作的機構(gòu)，又靠什么賺取利潤？

其實每一項成本的浮動空間其實都很大。

以教學成本為例，如果說行業(yè)浮動范圍在25-35%，你能做到25%，就比做35%的機構(gòu)獲取了多10%的利潤空間。

按照這個算法，不管是教學還是市場部門，能否通過業(yè)務(wù)本身的提升來提高效率并降低成本，成為中小型機構(gòu)就獲得更高利潤的關(guān)鍵。

而不規(guī)范的財務(wù)操作，雖然簡單，但帶來的只是短期的生存便利。 中小型培訓機構(gòu)要獲得穩(wěn)定健康的發(fā)展，規(guī)范化運營，通過業(yè)務(wù)能力提升來獲取利潤是必經(jīng)之路。

規(guī)范的商業(yè)運營，對于許多懷揣教育情懷的創(chuàng)業(yè)者來說，始終是個博弈：教育與商業(yè)，是取舍還是融合？

我一直鼓勵教育機構(gòu)在商業(yè)運營能力方面的成長，因為只有優(yōu)秀的商業(yè)運營，才能給教育本身帶來更有保障的成長空間。

北京小馬過河倒下的個中緣由我不想解讀，也不去過多渲染商業(yè)運營的復雜性，但現(xiàn)代企業(yè)的運營，確實是一件專業(yè)度非常高的事情：

引入規(guī)范化的運營標準，從而更對自身的運營狀況有更清晰的認知；提出合理的發(fā)展規(guī)劃，通過合理的風控，為機構(gòu)建立長期穩(wěn)步的成長空間；而最重要的，是完成從某一專業(yè)領(lǐng)域（如教學）到整體運營管理的思維轉(zhuǎn)變，從而在商業(yè)的框架下，推進機構(gòu)在可控范圍內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展。

回到文章開始的那個話題，培訓機構(gòu)跑路，是因為行業(yè)的利潤低么？

行業(yè)的平均利潤在下行，這當然是事實。但這不是合理的么？

每一個行業(yè)都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期與成熟期。在行業(yè)走向成熟的過程中，不斷加入的新競爭者與逐漸增加的成本，都會讓行業(yè)參與者的利潤空間縮小。

向管理要利潤，是行業(yè)走向成熟的標志。

還是拿教學來說：在25-35%的行業(yè)平均成本浮動內(nèi)，如何通過高效管理贏取10%的成本差額？

優(yōu)秀的機構(gòu)會建立完善的教師培養(yǎng)體系，擺脫高薪吸引成熟教師的方式，從而獲取更小的整體教學成本。這正是有人提出：培訓機構(gòu)中的教師培訓體系，實質(zhì)成為了最重要的利潤來源。

當然，不管是教師培養(yǎng)體系的建立，還是教學質(zhì)量的維系，都不只是大型機構(gòu)才需要考慮的問題。如何激勵老教師對新教師的培養(yǎng)熱情，如何合理地搭配新老教師比例以保證教學質(zhì)量，這是每一個中小機構(gòu)都需要反復探索的問題。

中小機構(gòu)的管理不應(yīng)該是簡單的拿來主義，機械地參照大公司的管理模式定然低效。不管是教學、市場、銷售，亦或是行政的管理，都需要管理者走心地卻分析、發(fā)掘適合自身的管理方式。

我看到過一些優(yōu)秀的小型機構(gòu)，正是依靠自身“小”的特點，發(fā)力提升教學服務(wù)中對學生與家長的關(guān)注度，以此帶來客戶滿意度的提升。通過滿意度的提升來獲取續(xù)費與轉(zhuǎn)介紹客戶，這部分客戶的增長，進而又助于大大降低機構(gòu)的市場（招生）成本。

同樣，就算對市場工作本身：同樣的一個廣告投放，除去對廣告本身設(shè)計、合理性等的考衡外，是否匹配了完整的、符合邏輯的資源入口與通道，銷售人員對此資源的跟進效率等細節(jié)，都會對效果產(chǎn)生巨大的差異。

機構(gòu)在每一個細小環(huán)節(jié)的管理水平，共同鑄就了一個機構(gòu)最終的盈利能力。

我曾驚訝于一位創(chuàng)業(yè)者告訴我教室設(shè)計中節(jié)省空間的微小細節(jié)。這不正是我們說的對“場地成本”的管控？也正是這無數(shù)管理方向的細致提升，成就了大量優(yōu)秀的中小型語培機構(gòu)。

大量的教育培訓機構(gòu)在虧損的邊緣苦苦掙扎，也有同樣多的機構(gòu)，即使在最標準的財務(wù)與運營標準下，同時收獲快速成長和不錯的利潤。

所以，是語培不好做了，還是你的語培不好做了？