4月22日晚上10點(diǎn)，由盛景嘉成母基金、盛景網(wǎng)聯(lián)、中國電子商會、中國母基金聯(lián)盟、億歐公司攜手舉辦的《中國首屆投融資云峰會》線上超級大直播完美收官。

13小時線上大直播，30+行業(yè)頂尖大咖。以深度的專業(yè)視角及敏銳的行業(yè)洞察，為企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者們解讀市場變化趨勢及潛在的商機(jī)，共同探索2020逆境增量之路。

本來生活網(wǎng) 創(chuàng)始人兼CEO 喻華峰 分享了“ 生鮮 市場的變遷與生鮮模式的變遷 ”主題演講。 ??

以下為演講實(shí)錄：

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喻華峰 ：我今天給大家講一下我們對生鮮市場的看法，因?yàn)槲覀冊谶@個賽道已經(jīng)做了8年的時間，我們也覺得這是一個最漫長的賽道，跟其他的品類相比，生鮮的品類又非常地特殊，所以我們所有今天講的就是我們自己蹚坑一個一個蹚出來的，這次疫情也同樣給我們帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

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生鮮市場的4個特點(diǎn)

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生鮮市場的特征，我們自己總結(jié)有這幾個特點(diǎn)：

1、超大規(guī)模，

2、高度碎片，

3、線下為主導(dǎo)的存量市場。

4、高毛利

5、高周轉(zhuǎn)

6、生鮮作為線上線下流量入口

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生鮮規(guī)模較大，5萬億的超大規(guī)模。

對于從業(yè)者來說基本上沒有天花板。同時，它又是高度碎片化的，在這個領(lǐng)域沒有一家獨(dú)大。它的好處就是證明大家都有機(jī)會。

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還有一個顯著的特點(diǎn)，現(xiàn)在其實(shí)90%多都是以線下為主導(dǎo)的。

比如說菜市場占到70%多，超市占到20%多，所以現(xiàn)在生鮮市場的格局還是線下主導(dǎo)的，這是一個基本的存量市場。

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很多投資人也跟我交流過，每個做生鮮的都說不賺錢，是不是生鮮是一個低毛利的商品？我覺得這是一個誤解。

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因?yàn)槌邪阉鳛橐粋€引流的商品，但是超市和菜市場都是賺錢的，不然是持續(xù)不下去的。從供應(yīng)鏈角度來說，對生鮮的加工優(yōu)化后能成為一個比較大的品類，通過深加工、反季節(jié)銷售等都可以大幅度提高毛利。一斤菜假如說是1塊錢，你想辦法提升到1塊1的話，你的毛利就增加了10%，所以 生鮮的毛利在正常情況下是在25%-35%之間。

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生鮮是一個高周轉(zhuǎn)的品類，現(xiàn)金流生產(chǎn)能力最強(qiáng)。

生鮮是一個高周轉(zhuǎn)的品類，正常情況下，以本來集團(tuán)旗下的社區(qū)生鮮連鎖本來鮮為例，生鮮產(chǎn)品基本當(dāng)天清完，周轉(zhuǎn)時間平均下來僅為1—3天。因?yàn)樯r高周轉(zhuǎn)的特性，生鮮行業(yè)幾乎能把資金使用效率提到最高。假設(shè)一個店一天是1萬塊錢，可以一天清掉的話，一年可以產(chǎn)生365萬的周轉(zhuǎn)。

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生鮮不僅可以作為線下流量入口，還能成為線上流量入口。

最后一個特點(diǎn)，生鮮是一個流量入口。線下超市經(jīng)常把生鮮作為流量入口的，1萬平米的超市有1000平米是生鮮或者說500平米是生鮮，其他的是標(biāo)準(zhǔn)品，用生鮮引流，賣標(biāo)準(zhǔn)商品。但是未來我們覺得生鮮可能成為一個線上的流量入口，就像美團(tuán)用外賣、盒飯作為流量入口一樣的，作為一個所有人每天都要吃的天然流量品類，生鮮一定會成為線上的流量入口。

這就是我們自己認(rèn)為生鮮的幾個基本的特征。

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生鮮賽道變化的3個維度

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生鮮整個賽道在發(fā)生變化，整個變化有3個維度。一個是用戶在變，一個是線上的需求在變，一個是生鮮的業(yè)態(tài)也在變化。

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1、從用戶的角度來說，要求生鮮離他越來越近、送達(dá)越來越快、選擇越來越多。

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現(xiàn)在讓一個用戶到三五公里之外去買菜是不現(xiàn)實(shí)的，或者他7點(diǎn)鐘才下班，你讓他再到離他三五公里去買菜也是不現(xiàn)實(shí)的。生鮮是一個沖動型的消費(fèi)品類，當(dāng)他下班的時候他希望下了單在30分鐘之內(nèi)送到，所以 30分鐘將成為生鮮的標(biāo)配 。還有多的需求，他 需要更多的選擇 ，滿足這個需求就需要線上線下結(jié)合。我們的方案就是通過店解決近和快的問題，通過線上解決更多選擇的問題。

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2、對于產(chǎn)品的需求，用戶是希望更新鮮、更便宜

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現(xiàn)在對新鮮的要求是更極致的。比如說說罐裝的果汁很受歡迎，現(xiàn)在要求鮮榨的果汁，以前吃奶粉，現(xiàn)在是鮮奶，所以說對新鮮的要求大家是越來越高的，然后還要更便宜。解決這個對產(chǎn)品的需求，就是 盡量縮短中間環(huán)節(jié)，盡量縮短周轉(zhuǎn)的時間 ，就可以做到更新鮮，又好又便宜。

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3、從生鮮業(yè)態(tài)來說，已經(jīng)經(jīng)過了四個階段，分別是總倉、便利店合作、 前置倉 、線下店。

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生鮮的線上線下業(yè)態(tài)變化

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第一個是總倉的模式，但是遇到幾個問題，你今天進(jìn)店，明天才能送到，很多人沒有計(jì)劃性。第二個是流量成本，我們花錢買個流量，賣一個8塊錢的錢，但是可能京東花錢買了流量，賣了一部8000塊錢的手機(jī)，基本上的邏輯是花錢買流量賣生鮮是不劃算的。

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這種情況下就催生了一種模式，和便利店合作，我們把生鮮放在便利店，下了單馬上給你送過去。但是這個試點(diǎn)之后失敗了，為什么失敗呢？核心是因?yàn)楸憷甑纳唐方Y(jié)構(gòu)跟生鮮是不匹配的，店主沒有能力管控生鮮，同時他的服務(wù)質(zhì)量不能保證，積極性不高。在這種情況下，這個模式就成了一個過渡模式。

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進(jìn)化到第三個模式，跟便利店合作不行，我就在用戶樓底下開個倉，就是前置倉模式，但是流量獲取成本是非常高的。同時，前置倉，有總倉，也有前置倉，兩個履約成本是不低的，所以前置倉我們自己覺得也是一個過渡模式。過渡到什么模式呢？就是開店，就是社區(qū)店連鎖，就是用店當(dāng)倉，滿足你馬上要到店的需求，同時滿足線上下單馬上送到家的需求，這是整個線上的變化。

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線上的變化，其實(shí)核心的變化邏輯圍繞三個方面，第一能不能解決時效？第二能不能解決自身的流量問題？第三個是解決履約成本的問題，這就是線上生鮮變化的三個邏輯。

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線下其實(shí)也在變化，線下變化的一個核心的邏輯是，大業(yè)態(tài)被小業(yè)態(tài)升級或者是替代已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)了。

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尤其是在中國這種高密度，居住在密度非常高的生活環(huán)境下，所以社區(qū)的密度，比如一個社區(qū)一千戶到三千戶，足以支撐小業(yè)態(tài)生存的。大家看得到麥德龍賣掉了，大潤發(fā)也賣掉了，重慶百貨業(yè)在賣，家樂福也賣掉了。大家從這些賣掉的趨勢中也可以看到線下零售的變化，也就是大超市或者超市都在被小的業(yè)態(tài)所取代。

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現(xiàn)在的疫情發(fā)生之后，菜市場是政府重點(diǎn)整頓的菜市場、農(nóng)貿(mào)市場，但是菜市場、農(nóng)貿(mào)市場的半徑也是不近的，一般的就要到三五公里，近一點(diǎn)的到三公里，它跟超市的分布邏輯是有重疊的，所以它實(shí)際上也是一種大業(yè)態(tài)。

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離用戶越來越近，近到什么呢？近到300米，也就是說每個社區(qū)門口開家店，這可能是以后的標(biāo)配。如果大家去珠三角就會看到一個社區(qū)的門口基本上有1—3家生鮮店，已經(jīng)成為標(biāo)配了。

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社區(qū)生鮮店要求的特征是什么？價格要便宜。社區(qū)生鮮店，既是對超市和菜市場的進(jìn)化，也是對線上生鮮店的一種進(jìn)化，將會成為社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施。

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沒有店，所有生鮮新模式都沒有根基。

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店可以給線上帶來流量，可以成為線上履約的一個服務(wù)節(jié)點(diǎn)，可以成為一個面對面跟用戶溝通的媒介，所以我們可以在現(xiàn)在的業(yè)態(tài)中看到所謂的賦能其實(shí)線下會給線上賦能，這是我們的一個體會。為什么盒馬在阿里體系中的價值那么高呢？實(shí)際上它是需要利用盒馬在線下的流量重新整合一次，重新整合到線上去。

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疫情對生鮮帶來的影響

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我們剛才講到了用戶的變化，線上生鮮的變化，線下業(yè)態(tài)的變化。其實(shí)這次的疫情極大地催生了這些變化。

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1、加速了線上化。

這次疫情大家關(guān)到家里，全部轉(zhuǎn)到線上，所以生鮮加速了線上化。這種線上化覆蓋的是全年齡層、一二三四線城市的全人群。

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我們在武漢有將近200家店，我們的店也不讓營業(yè)，所以我們就只能到店自提或者到小區(qū)門口自提。有一天有一個老太太說她已經(jīng)兩天沒有吃飯了，因?yàn)槎既吭诰€上買，不在線下買，我們的店員就教她怎么下單，所以這次疫情之后整個用戶年齡層基本上已經(jīng)全部擴(kuò)展了，基本上擴(kuò)展到了全人群。城市從一線城市擴(kuò)展到三四線城市。就像我們的老家，當(dāng)?shù)卣f你們能不能在線上賣，給我們送到小區(qū)去。

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2、消費(fèi)者購買行為發(fā)生變化。

更看重品牌、對商品信息要求更詳細(xì)、愿意支付的費(fèi)用更多。

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以前是我們的線下會員，他在線上購買之后會發(fā)生很多的變化，比如說他在線下不看重品牌，他對自己的挑選很有信心，但是在線上之后就看品牌了，他要求他自己能夠知道的有影響力的品牌。他同時對你的這些商品詳情的介紹要求非常之高，在線下他不看不問，但是在線上他對這些細(xì)節(jié)的要求非常之高。同時線下可能20塊錢一次，到了線上可能就是60多塊錢一次了。

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3、社區(qū)生鮮店提前進(jìn)入到爆發(fā)期，線上線下結(jié)合提前實(shí)現(xiàn)。

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社區(qū)生鮮店是一個新業(yè)態(tài)，社區(qū)水果店做得比較早，所以規(guī)模成熟一些。這次疫情之后，發(fā)現(xiàn)在社區(qū)門口的社區(qū)生鮮店優(yōu)勢非常明顯，因?yàn)橛脩舨挥玫礁h(yuǎn)的地方去，滿足他非常好的安全性需求。他發(fā)現(xiàn)在他的樓底下很讓他放心，同時也很方便。所以這次疫情之后，政府會大規(guī)模整頓農(nóng)貿(mào)市場和菜市場，比如說北京市的一個規(guī)劃，一個社區(qū)要開兩家社區(qū)生鮮店，而且會給予非常高的 補(bǔ)貼 ，這會讓我們這些行業(yè)的從業(yè)者可能會加快擴(kuò)張的速度。

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另外一個影響，就是 房租 下降了，我們很多地區(qū)已經(jīng)跟房東談了房租下降，同時有些門廳也騰出來了，很多社區(qū)店關(guān)門，門店也騰出來了。今年開始，可能社區(qū)生鮮店會提前進(jìn)入一個爆發(fā)期。

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線上線下結(jié)合提前實(shí)現(xiàn)了，我們在武漢剛開始只有線下，后來只有線上，4月8號封城解除之后，我們線上線下、拼團(tuán)都開始做了，線上線下一定要高度融合。

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4、生鮮的抗經(jīng)濟(jì)周期屬性顯現(xiàn)。

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這次疫情的影響，生鮮的另外一個特征就顯示出來，生鮮是一個抗經(jīng)濟(jì)周期的品類，當(dāng)一些社會都停滯的時候，只有吃的需求必須滿足它，所以生鮮抗經(jīng)濟(jì)周期的特征非常明顯。這也是我們當(dāng)時選擇生鮮的一個原因，我們開玩笑說互聯(lián)網(wǎng)的很多產(chǎn)品會不停地升級迭代，但是賣菜是一個永恒的事兒，無論售賣的方式如何變化，但是售賣的內(nèi)容永遠(yuǎn)不會改變，人總要吃飯，所以我們也深信生鮮是一個很好的行業(yè)。

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評判生鮮模式是否有效的4個關(guān)鍵因素

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其實(shí)生鮮有很多種模式，比如說有 B2C 的模式、前置倉的模式等等，怎樣評估這些模式的優(yōu)劣，或者各自的優(yōu)劣是什么，我們評估這個模式是否成立或者是否持久，或者是否有生命力，就是四個維度。

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• 第一個是時效，這個模式中誰滿足了時效是一個評價的維度；

• 第二個維度是流量，這個流量是要花錢購買的，還是自身的？

• 第三個是履約成本是高是低，包裝是多還是少？

• 第四個是當(dāng)你滿足時效需求的時候，商品豐富度夠不夠？

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我可以分開來講，比如說B2C時效是次日達(dá)，履約成本是比較高的，但是商品的豐富度是高的，這是得分的。它有三個劣勢，一個優(yōu)勢。前置倉是在用戶的樓底下，但是它的流量成本是非常高的，豐富度是低的。拼團(tuán)的時效是低的，實(shí)際上是一種變相的B2C的模式，但是它的流量成本是低的，履約成本相對是中等的，豐富度是低的，是單品模式。社區(qū)生鮮連鎖的時效是高的，300米到店，30分鐘到家是肯定做得到的，流量是自身的，履約成本是低的，可以簡單包裝、到店自提，短信通知，履約成本是低的。

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我們覺得O2O就是通過店滿足時效問題、流量問題、履約成本的問題，通過B2C滿足豐富度的問題。

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我們自己的理解，你晚上想做飯的東西最好到店買，你想買更多豐富的東西最好到線上買。當(dāng)然，絕大部分用戶這兩種場景都需要，他下班的時候經(jīng)過店里，有可能在店里買，他有可能在下班的路上在線上買，可能在晚上散步在店里買東西帶回家里。

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很多人說在線上買的白領(lǐng)比較多，那是因?yàn)槟愕牡晟佟Ｈ绻脑诒本┠骋患夜居?000個店，可能很多白領(lǐng)線上線下都會買，可能都會是他的購物方式和場景之一。

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所以線上線下兩個場景是協(xié)同的，線上線下SKU也是協(xié)同互補(bǔ)的，購買人群也是協(xié)同的。 有些線下的人可以在線上買了，以前只在線上買的人現(xiàn)在也可以到線下買。

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未來我們覺得單一的模式可能生命力還是有限的，復(fù)合的模式可能才有更高的生命力。

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整個生鮮業(yè)態(tài)競爭的3個維度

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1、基于線上營運(yùn)，還是線下營運(yùn)，還是兩者結(jié)合？

2、供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軐?shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化？供應(yīng)鏈數(shù)字化的能力決定了用戶畫像；

3、線上線下打通。

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誰具備了線上線下打通的能力，誰就取得了最后的勝利。

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回過頭來給大家講一下我們公司，我們做了兩個業(yè)務(wù)，一個本來社區(qū)生鮮連鎖，一個是本來生活網(wǎng)，就是我們現(xiàn)在的模式，O2O+B2C，我們做B2C做了八年，2017年才開始做O2O，做了三年的時間。我們現(xiàn)在這個模式已經(jīng)基本上跑通了，而且我們不僅有線上供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，現(xiàn)在也培養(yǎng)出了線下供應(yīng)鏈的模式了，而且我們是從線上往線下做的，所以這個打通能力非常強(qiáng)。

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這次武漢的疫情，我們用了半個月的時間從線下全部轉(zhuǎn)到線上，武漢解除封城之后我們線上線下又結(jié)合了，而且我們一夜之間很好地取得了速度和效益均衡的，我們現(xiàn)在基本上可以達(dá)到一個速度和效益的均衡。

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我們具備一些比較好的戰(zhàn)略資源，比如說一些好的投資商，像鼎暉，他們有非常好的在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的投資，鼎新家族的資源是全家——中國做得最好的便利店連鎖。我們?nèi)ツ暧忠M(jìn)了中國城市聯(lián)盟，我們現(xiàn)在又跟很多物業(yè)在合作，當(dāng)時我們引進(jìn)他們也是想進(jìn)入社區(qū)，所以他們作為我們C輪的領(lǐng)投人，去年10月順豐也成為了我們的戰(zhàn)略股東，我們和他們合作了半年，確實(shí)深刻體會到了順豐的資源優(yōu)勢，是非常好的戰(zhàn)略合作方。

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在這個賽道，生鮮賽道是一個最漫長的賽道，而我們認(rèn)為這個領(lǐng)域燒錢的模式是不能持續(xù)的，一定要取得一個速度和效益的均衡。

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而且在經(jīng)濟(jì)形勢越來越緊張，越來越向下的一個大勢中，只有持續(xù)的盈利，只有能夠創(chuàng)造充裕的現(xiàn)金流才能夠具有真正的競爭力，才能活得更久，或者說才能熬到?jīng)Q勝的那一天。

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以上就是我的分享。

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