中國已經從人口紅利邁向人才紅利。看似一字之差，其實背后是巨大的變化。

政策調整、技術推陳出新、產業結構轉型......在這種種的變化之下，企業要想實現高質量發展，首先需要的是人才的高質量發展。尤其是在知識 經濟 時代，人才的價值更加凸顯，因此高質量人才的獲取、培養、留存，是企業當下發展的重要課題。

如今企業的招聘模式正在經歷怎樣的變化？

如今我國的人才市場存在一定的結構性失衡。一方面，企業進入“敏態”經營模式，業務迅速發展、產業結構升級使得企業對于知識型和技能型人才需求迫切；另一方面，大量現有勞動力的知識技能和企業需求不匹配，無法勝任新時期下崗位要求的變化。同時，受整體環境影響，優秀人才的流動也變得更加保守。在多重因素的影響下，企業的招聘變得越來越難了。

要想破解企業招人難的問題，需要用人部門和HR從人才獲取途徑、運營方式以及招聘策略上進行全方位升級。 打個比方，今天企業要招聘一個崗位，如果HR還是用傳統的「戰術」手段——收集崗位JD、到各個招聘網站發布職位、坐等簡歷的到來，那注定是無法贏得搶人大戰的。越是「高稀缺」的候選人，越難通過普通的方式去獲得，他們往往都需要企業花更長的時間去維護和經營。

因此，今天企業招聘活動的重心需要發生改變，要從以流程為中心，轉變為以候選人為中心，這是一次從「戰術」到「戰略」的升級。

「以候選人為中心」是一種「用戶思維」。我們把候選人比作「用戶」，候選人求職的過程也會像用戶采購商品一樣，經歷認知、產生興趣、考慮、到最終行動，也就是投遞應聘的一系列過程，企業應該圍繞候選人這一系列心理活動采取相應的行動。

正如所有的客戶關系都需要運營一樣，HR也需要與他們的「人才」保持長期、適度的連結，從而最終讓優質人才愿意為企業效力。這就是我們今天說的TRM（Talent Relationship Management），即人才關系管理。

何為TRM？

勞動力市場數據分析公司 HR Forecast 對人才關系管理有過一段官方的定義——人才關系管理專注于建立和維護與內外部人才的關系。組織可以使用工具和策略來吸引、培養和留住最優秀的人才。

那么這第一步，便是招聘。在「人才」還未加入企業，仍是候選人、甚至是潛在候選人的時候，我們的關系維護就應該開始了。

因此，候選人的關系管理不能只局限于招聘和雇傭的過程管理，而是要把核心放在「人的關系」上，在應聘前、中、后各個環節，提供個性化的運營激活方案，幫助人才團隊與候選人建立聯系。

它的主要特征體現在以下3個方面：

1、更強調與人才的前期互動

傳統的招聘活動更聚焦于處理候選人投遞后的應聘流程管理，因此在他們進入應聘流程之前，人才和雇主幾乎是零互動的，而TRM會更關注在人才成為候選人之前的互動，通過打造更新穎的觸達方式、更鮮活的雇主品牌形象、更個性化的 營銷 活動，幫助企業真正將潛在「人才」轉化為「候選人」。

2、更注重候選人的應聘體驗

傳統的招聘工作更多的是從組織視角出發，而TRM則更關注候選人的體驗。而好的候選人體驗是設計出來的，TRM系統會關注企業與候選人關系中的「升溫點」，并將他們規范化地設置為系統的一個個落地應用，幫助企業優化候選人體驗，加速招聘轉化。

3、更長期的人才儲備戰略

TRM能夠讓企業建立一個有效的人才蓄水池，而不僅僅是針對具體的招聘需求去尋找候選人。這意味著，即使當前沒有適合的職位，公司也可以保持與潛在優秀人才的聯系，為未來的招聘做好儲備。總而言之，TRM更加強調「以候選人為中心」，將企業對人才關系的管理延伸至招聘前及應聘后，協助雇主優化與候選人觸達過程中的點點滴滴，從而更高效、精準的解決高質量人才的招募問題。

從救火走向蓄水 企業招聘應走向良性循環

前段時間，有一位HR向我傾訴，她覺得自己每天都像一個「救火隊員」，公司有什么緊急的招聘需求恨不得下午就要到崗，業務部門也不理解招聘工作的難度。在我看來，企業對于人才需求迫切的心情可以理解，但對于如何達成結果的轉化路徑不夠關注，沒有深入到對人才的提前預測和布局，很多企業對人才運營的意識還相對薄弱，導致招聘團隊容易陷入到這種非良性的循環之中。

TRM就是一種面向未來的招聘模式，當人才充裕時，企業積極蓄水，積淀自身的候選人池，與他們建立長期的互動，面對人才稀缺時，便只需順手取一瓢飲，快速找到與企業更契合的人才，從而徹底擺脫「救火」的怪圈。

以德勤為例，他們的TRM團隊會在日常不斷加強與實習生、畢業生、外部人才以及專業人才的關系運營。據德勤官網的一篇博客文章介紹，他們成功建立了在校學生網絡、人才社區等平臺，通過與人才保持長期的聯系和互動，有針對性地在他們職業道路上提供支持，不斷吸引有潛力的人才在未來需要的時候成為他們的員工。

我們發現，當企業長期運營人才關系后，會有兩個非常明顯的轉變：

首先，是高稀缺人才的獲取變得更容易了。

《小王子》中有一句話這樣說，「因為你為你的玫瑰花費了時間，才使你的玫瑰變得如此珍貴。」同樣，正是因為這些優質的人才非常珍貴和稀缺，我們才需要花費更多時間去經營。

很多企業會選擇獵頭幫助自身招聘高精尖人才，其實，真正決定獵頭高質量產出的，恰恰是獵頭在候選人身上投入的巨大精力，以及與他們建立持久且深度的親密關系。在長期的人才關系的建立和運營下，企業可以通過與人才進行深入且個性化的互動，實現高端人才的自給自足。

其次，是員工忠誠度的提升。

由于企業與候選人進行了前置化且深度的互動，因此在他們進入企業前，這些準員工們就已經對雇主文化和工作模式有了一定的了解，他們對自己是否適合企業也會有較為準確的預判，自然也更易融入企業，并帶來更好的業績產出。

不難看出，無論是通過長期的人才維護，俘獲那些平日里靠招聘平臺難以獲取的優質人才，還是與人選建立「粉絲關系」，加強了解，減少新員工的流失率。于企業而言，都有諸多價值——它不僅大幅降低了外部招聘成本，同時也會潛移默化地提升企業的雇主品牌，讓人才吸引變成了一件「你若芬芳，蝴蝶自來」的易事，企業的招聘也因此進入「良性循環」狀態。

意識先行、工具輔助

條條大路通羅馬，通往人才關系成功運營的道路有很多條，那么怎樣才能一路暢通？

首先，企業需要由上而下制定TRM計劃，這一管理變更是必不可少的，要能確保hr團隊和其他相關人員(如業務部門、企業高管)目標保持一致。最好能為每個團隊成員指定幾個關鍵的KPI，當他們就有了目標后，便會在人才關系運營中具有責任感。

其次，一個易于使用并提供強大TRM功能的工具平臺尤為重要，能讓企業借助數字化的工具高效吸引和培育潛在候選人。

最后，數據分析也是TRM成功落地的支柱，借助數據的力量，能夠更科學地推進TRM管理變革。數據可以反映TRM的流程問題，例如，當你發現面試階段花了太長時間，導致人才流失，那么就應該對這些環節加強關注。

總的來說，就如所有大規模管理變革一樣，在組織中推行TRM管理策略，需要先調整好企業對于招聘的心態，制定一系列有效的策略，再借助工具的技術力量輔助配合，便能長驅直入實現人才關系運營的目標。

最后的話

1997年，亞馬遜創始人貝索斯給股東的一封信中提出：一切都是基于長期價值的。基于這一信

條，他提出了一系列亞馬遜的經營、決策和 投資 原則。接下來，隨著亞馬遜火箭般的崛起，「長

期主義」這個詞迅速傳播開來。

人才關系的運營同樣如此，沒有捷徑，只有經營。只有將關注焦點回歸到「人」身上，穩扎穩打

地精細運營，才能收獲人才的碩果。

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。每一家成功企業的背后，往往都是靜水流深的長期主義。

本文作者--用友網絡副總裁、用友大易創始合伙人石磊