野草導讀 ： 當初百草味線下轉到線上，重要轉折和之后爆發成行業三強的核心因素是什么？如何來理解百草味被好想你收購，各自相互帶來的價值和壓力？為何百草味一定要走上“全零食、全渠道”這個方向，它將如何扮演在行業中的角色？

文 | 長歌

9月1日下午，杭州城西銀泰城比以往更熱鬧，整個五層的人被中庭的大型零食秀所吸引，當然，人氣小生楊洋現場變身吃貨，對全場人群形成了主要拉動，而在另一方面，“好吃，好看，好玩”的零食互動形式，也讓現場持續火爆，人流不散。

這場流行元素十足的零食秀背后的操盤手，是一家發展了13年的休閑零食企業——百草味。 這次為期6天的零食秀在闡釋百草味新的品牌定位——“世界任你品嘗”之外，它還發布了超級大單品每日堅果。

談到休閑零食，大家首先想到的就是三只松鼠、良品鋪子、百草味這三強。雖然同在一個賽道，但發展路徑卻迥異，三只松鼠是純電商基因，強于品牌IP打造；良品鋪子則是線上線下雙管齊下，最近在發力社交電商和出海；百草味先是從線下轉到線上，給人留下的重要印象是與好想你合并，之后相對低調。

勢未起，練苦功。 在幾年的蟄伏期里，百草味在圍繞前后端做深入的布局，而到2017年，它也完成了年銷售額40億元，用戶4000多萬的積累。

這次零食秀中，百草味聯合創始人王鏡鑰袒露了想法， 下半場百草味將往“全零食、全渠道、全人群”進擊， 全零食意味著不止于此前的優勢單品，而要圍繞年輕人群多變、分層的喜好開發系列產品，從人找貨變成貨找人；而全渠道一方面是線上更加細致精準的觸達，另一方面，是重點開拓線下，為用戶提供多元的場景選擇和消費體驗。

在這種進擊戰略背后，其實 最核心的還是王鏡鑰提到的超級用戶思維 ，如何通過產品升級和渠道創新，將此前單純的流量運營轉化為超級用戶運營，簡而言之，就是 圍繞時下的場景和需求，讓更多的泛目標用戶，可拉新、可留存與可轉化，有效持續的運營起來，來做規模增長和效應提升。

這也是百草味在行業低調兩年，備好糧草，與好想你聯姻后要發力做的事情。通過這次產品秀的集中展現，回過頭來，值得我們思考的是，當初百草味線下轉到線上，重要轉折和之后爆發成行業三強的核心因素是什么？如何來理解百草味被好想你收購，各自相互帶來的價值和壓力？為何百草味一定要走上“全零食、全渠道、全人群”這個方向，它將如何扮演在行業中的角色？

近日，百草味聯合創始人王鏡鑰接受了野草新消費的專訪，她坦誠的直面了這些問題。

百草味聯合創始人王鏡鑰與首席爆品官楊洋

以下是野草新消費對王鏡鑰的訪談內容：

野草新消費 ：2003年成立，開了160 多家店，2011年百草味從線下完全轉到線上，為什么會做出這種決策？當時怎么看待線上的價值？

王鏡鑰 ：那時候的線下跟現在不太一樣。當時的百草味更多是一個零食鋪子，商品由很多品牌組成，還沒有形成產品品牌，只是店名叫百草味。

在這種模式下，當時還做了一些加盟，后來發現管理難度非常大。與此相對的，在市場上互聯網開始對大家的衣食住行做改造，大家耳熟能詳的一些服飾類電商品牌，都是在那幾年發展起來的。

我們看到了這波紅利，雖然當時零食品類在網上占比特別小，很多人都還不敢上網買零食。但在那種情況下，我們還是堅定選擇了做電商。

那時，創始團隊也發生了變化，我們現在的董事長邱浩群加入公司。他一心覺得互聯網一定是個大機會，所以在頂層的商業模式上，我們其實是想轉型。考慮到這個品類如何在線上去經營，于是就變成了一家自有產品品牌公司，所有商品叫做百草味。

野草新消費 ：你們現在怎么反過來看當時的決策，或者哪些東西可能還沒有想清楚，本來可以做一些更好的布局？

王鏡鑰 ：我覺得還是非常對的。因為我們算是趕上了那一波電商的末班船。對于當時的我們，只能做出這樣的選擇，當年電商才是最高效率的商業渠道。

如果沒有轉型做電商，今天不可能有這么深的市場積累，或者說根本沒有能力再去開店，做新零售。現在我們有一點底氣了，因為有了4000多萬的用戶，那么多的商品和優秀的團隊，才可以做更深度的商業模式迭代。

野草新消費 ：但良品鋪子線上線下兩端是并行的，如果百草味在線下繼續積累7、8年，是否意味著現在做全渠道更有優勢，而不是很多線下的業務確實要重頭再來？

王鏡鑰 ：我一直在跟團隊說，不要因為別人布局比我們玩的更多、更重，就覺得有壓力。

因為每個時代你在行業的比拼，都有不同的形式。我們慶幸的是，在新零售的趨勢下，有更多的數據、系統以及平臺內容來供我們使用。你再回到線下的時候，做整個商業布局的效率會更高。

打個比方，2000家店你可能產出30億，今天同樣做2000家店，百草味目標是能不能做60億，因為它沒有歷史包袱，可以完全針對年輕人去布局整個網絡和門店的形象。重新做線下，是趨勢發展需要，不是心理需要，沒必要有后不后悔這些情緒上的糾葛。

野草新消費 ：現在做新零售門店的很多，但成功者少，你怎樣去衡量線下市場開拓的難點或者需要攻克的地方？

王鏡鑰 ：電商給我們沉淀下來的一個重要經驗是，你可以實時針對終端用戶，去做業務調整。相對來說，你為他們而做的很多新東西，用戶是能夠接受的。

難點在于，比如百草味的線上旗艦店，一年就可以做幾十個億。現在線下一家店只能做五百萬，那就需要通過很多不同的點、不同的人，來共同完成幾十億的銷售業績，管理難度和成本都會更大。

所以我們所能做的就是，通過更多的數據、系統分析，更精準的選址，去確定店的位置、面積、貨品結構，讓它有更好的產出，降低成本。

野草新消費 ：從2011年開始，你經歷了百草味電商團隊從0-1-100的增長變化。為什么百草味能夠通過7、8年時間成為行業前三的企業，回過頭來看，它成功的基因或者關鍵要素是什么？

王鏡鑰 ：首先還是“機會”，當時電商紅利期的機會，百草味趕上了。

我們董事長邱浩群來自國外，對于全球化的商業發展非常敏銳，他認為互聯網遲早會對消費者行為習慣做出改造，而且在中國會更快。

在面對抉擇的時候，那就是一種敢立敢破的勇氣，你心里想一定要抓住它。傳統的公司在當年轉型電商的時候，很多非常猶豫，結果一大批電商企業起來了，它們卻倒下了。現在電商企業又開始到線下做新零售，搞不好又是一批品牌倒下。

所以，每一次商業模式的改變，都能夠造就一批新的品牌。我們要做的就是敢立敢破，當年線下的時候，我們轉型做電商。電商的時候，現在全力做新零售。

野草新消費 ：這種執行力或者魄力，在集體中是怎么去落地和生效的？

王鏡鑰 ：首先從公司大的層面來講，給大家灌輸的思維就是，一家公司活著必須要增長。你會發現，公司里面跟業務不相關的團隊，他們對經營可能沒有任何認識，不覺得增長是很重要的事情。

但當一家公司停滯不前的時候，就死了。我們看到阿里巴巴上半年的財務報表還保持60%增長的時候，你就知道大象還會跳舞。當這家公司在增長的時候，就說明商業模式不斷往外延伸，所以我們首先在文化層面上，就要讓增長的意識落地在每個人的腦子里。

其次，在具體落實層面，比如說要組建新零售部門，組織架構就會馬上調整過來，可以承接這塊業務，而且我自己親自去帶。原因是本身新的業務在公司發展，確定性不會那么大，需要上層自己花精力打樣。當然，還包括整個業務的設計，內部管理流程，都得落地，最后引導大家都愿意去做這個事情。

野草新消費 ：這種相比同行企業快速的增長，背后是靠什么驅動來實現的？

王鏡鑰 ：增長最根本還是在于看這個企業家要不要？我們有一個很高的期待，愿景是希望百年之后還活著，能成為像雀巢這樣具有全球影響力的食品公司。

所以，我們必須要想著每年怎么增長，而且目標定的很高，這時會涉及商業模式的調整，業務范圍和用戶群體的擴大，為了目標，中間的路徑必須布局好，當這些東西找到適當的節奏感，你才有可能實現增長。

如果你的整個體量不增長，就說明對社會的價值還沒有那么大，我們還是希望能夠通過規模給大家帶來價值和效應。

野草新消費 ：雖然轉型電商后業務在快速增長，但也面臨新的問題。為什么會在2016年被好想你收購，這種增長的背后，是否反而會變成一個不可控的東西？或者發現到了一定的階段，自己無法完全決定下一步。

王鏡鑰 ：這個事情也可以借這個機會說清楚一下。大家一聽收購，就感覺被收購那家公司干不下去了，或者說肯定出問題了。

這是我們傳統的觀念，但百草味為什么去做這個動作？因為我們不認為并購是賣公司的行為，而是一種共謀發展的合作。就像現在我們為什么在電商平臺上做生意一樣，原因是他們能給我們更大的支撐。

所以，未來的很多商業，從來不是一個人能夠把一個市場拿下。你一定要學會跟別人合作，合作的模式有很多，可能我們這次合作得比較徹底，是資本跟企業的融合。但這不是賣公司，更多還是置換股份。

野草新消費 ：選擇跟好想你合作，核心想突破的是什么問題？

王鏡鑰 ：由于我們對于未來做了很多布局，在資金壓力上確實比較大。而好想你是上市公司，在一定程度上資本非常雄厚。有了資本市場的支持，對用戶的很多布局，會變得更長遠一些。

野草新消費 ：其實很多企業，還是希望自己更加獨立。這次收購，究其原因，可能還是發展投入和收益對比的問題，就百草味快速增長過程中，你怎么看待毛利率較低和虧損的問題？

王鏡鑰 ：一定時期的虧損，個人認為可以理解。現在用戶要增長，可以說在他們身上投入的成本非常多。

前期我們為什么毛利低？有兩個原因：

一是我們讓利給終端做了很多事情，擴大了自己的用戶規模。這是很多互聯網公司的做法，包括像現在的瑞幸咖啡，就是通過不斷讓利，讓用戶規模快速擴大。

二是百草味當時的管理模式還不夠成熟，在管理成本上比較高。

這都導致你會有一定時間的虧損，虧損期之后，一定要為公司做一些正向的努力。就是說有了這么多用戶認可你，并已經體驗到了商品，那現在不能再單純通過一些利益導向的東西吸引他們，而是依托品牌理念的塑造，價值觀的認同，讓用戶在平臺上深度互動起來，這個時候公司是有希望盈利的。

野草新消費 ：通過跟“好想你”這兩年資本和業務上的融合，百草味最主要改變的是什么？哪些方面能力在不斷強化？

王鏡鑰 ：首先硬件投入上做了很多布局。我們建了臨江總部生產基地，可能是全國電商食品中集生產物流、發貨為一體的最大倉儲設施，兩期加起來有200萬倉。以前百草味都是去租賃倉庫，今天倉庫小了，明天換一個，之后再加。后面因為有了資本的幫助，才有能力去做這些布局。

第二，在產業融合上，百草味現在是一家線上公司，而好想你是一家線下起家的公司，所以在全渠道上，兩家其實可以互相助力，把更多的渠道、商品布局好。

第三，好想你有很強的生產能力，像是好想你的紅棗對于品質的追求，是全國一流的，如果你見過它的生產線，會發現真的是很舍得為生產花錢。百草味也通過他們的生產基地，做了很多生產，在產品上會更有保障。

野草新消費 ：雖然起點是合作，但一定會面臨做這些事情要達到的結果和要求，那么合作之后，帶來的新的壓力是什么？

王鏡鑰 ：為什么要合作，一個很大的前提是，二者當初的心愿和力量其實是在一塊的。你是一家為了逐利的公司，還是說真的想圍繞用戶做更多的價值出來，這時候你對于合作伙伴的要求不一樣。

所以在現階段，我們的運營是完全獨立的，大家共同去理解和做市場。

野草新消費 ：經歷了模式的調整和中間的幾次轉折，為什么今天百草味一定要往“全渠道、全零售、全人群”這個方向走？這是行業的趨勢，還是說為了去打破自己的瓶頸？

王鏡鑰 ：還是用戶需求。因為之前用戶沒辦法在不同場景下、不同時間段內，買到不同的商品，所以在基礎設施相對成熟的條件下，我們必須在渠道布局上更加豐富，讓用戶能夠滿足需求，這是最核心的，而不是說別人做了我們也去做。

野草新消費 ：最后可能用戶需要隨時隨地買到，但圍繞這個方向，業務上升的路徑是什么？

王鏡鑰 ：目前看上去，終極的一個目標是用戶的產品運營，也就是變成未來用戶對這塊需求是什么，那我們就提供什么，商品品類變得沒有那么多限制了。

野草新消費 ：圍繞這些粉絲或者人群去提供綜合性服務和產品，可能是零食的需求，也可能是泛化到食品的需求，然后再泛化到其他領域？

王鏡鑰 ：對，這有可能是一個路徑，但很難說之后能延展的范圍。不過，目前我們核心的目標人群還是比較特定的，比如18-29歲的年輕人，基本是大學生、職場白領。

我們現在最重要的還是把零食做好，然后圍繞零食周邊擴展，打比方，他要一個杯子，我們可能會去生產。像是無印良品這家公司，其實早年是一家食品公司，后來變成一家綜合性零售公司。

野草新消費 ：從渠道來講，線上電商這塊我們依然在做增量，包括做了很多網劇的植入。線上現在主要的打法和強化的方向是什么？

王鏡鑰 ：線上我們更多要從流量運營轉向為用戶運營，這是非常核心的轉變。以前很多公司天天搞線上活動，但用戶真的有這個需求嗎？那設計什么樣的活動，周期和力度多大，用戶才有更好的反饋，這是我們在思考的。

用戶首先還是要做分類分群的運營，知道他們本身的特點和不同的喜好，然后通過數據分析和運營，做商品推薦，包括在內容創作上，也都會發生變化。

對于現在流行的社交電商，我們主要還是選擇入駐社交電商平臺和推動運營，在整個商業模式設計上，并沒有直接把自己變成它們。什么時候自己有了徹頭徹尾的改變，我覺得才有資格去說一些東西。

野草新消費 ：在線上，能夠引發產品更大流量的東西是什么？

王鏡鑰 ：以前可能是通過影視劇或者平臺廣告，但現在更多內容其實來自于用戶，是一些更快速迭代的內容。雖然節奏很快，但公司必須這樣做，圍繞用戶新的需求變化去搭建內容體系。

野草新消費 ：百草味對線下這塊的核心價值，是怎么思考的？

王鏡鑰 ：線下是我們品牌立體化展現非常重要的渠道，很多時候百草味不斷去做營銷，推產品，都主要是基于線上，可能是冷冰冰和你直接感受不到的。如果在線下有一個服務員過來跟你聊，你對這家公司理解可能完全不一樣。

野草新消費 ：所以線下店是以體驗為主？

王鏡鑰 ：一切體驗的結果是營收，如果你的體驗沒有做到用戶需求，一定不會有好的結果，這種體驗也是沒有意義的。所以，我們不會只是單點地去讓用戶感受，而是要有規模地開店，系統性的設計目前還沒有出臺，這需要一點點去迭代。

目前來說，門店還是以直營為主，最頂部的叫做旗艦探索店，我們找的也是愛馬仕的一個設計團隊，更多是把品牌價值傳播出來，預計年底開出來。

野草新消費 ：開線下店，相比于同行，核心差異點會在哪里？

王鏡鑰 ：首先建立這個生態網絡，是為了整個百草味全鏈路的品牌服務的，不是獨立的店鋪經營。一些傳統的公司，在線下基礎很深的時候，反而容易固化，很難真正有效地為用戶服務。

第二，我們希望在零食的互動體驗上，可以創造一些新的形式。讓用戶感覺到，原來零食是這樣的，很愿意購買。或者說原來你是這樣，現在我理解你了，我們希望更具體把故事告訴用戶，他為什么要買這個堅果，能給他帶來什么作用。

野草新消費 ：具體的開店計劃是怎樣的？除了寫字樓店，是否還有社區小店？

王鏡鑰 ：我們會做一些小店，但要把整個線下看成是一個綜合的系統來布局。大家在線上買產品，兩天才能到。未來如果在你的3、5公里有百草味的店，20分鐘就能送達。我們后面所希望的是，你不管在什么場景和時間下的需求，都可以買到百草味，這是整個布局的出發點。

未來如果有機會，我們也會考慮做一些聯合小店，比如現在杭州有很多空間位置，一些店鋪可以給到百草味來改造經營，包括好的產品自己也在開更多代店，從第一代到第五代，不斷做升級。

野草新消費 ：線上可能1000個SKU，線下店會是多大，呈現多少SKU？

王鏡鑰 ：我們測算過，如果是300平方，至少要600個SKU才能放滿，現在的商品還遠遠不足以支撐。其實我們1000個SKU，也一定程度上是為線下做準備，相互支持的。

現在我們整個新零售部門分兩個團隊在運營，很大原因是我不希望他們成為兩個完全分開的模塊，一定是互相融合的，要想清楚怎樣能夠在線上和線下，把中間橋梁搭起來。

野草新消費 ：除了渠道，百草味為什么會提出全零食戰略這個布局，尤其是現在消費者對于零食的需求發生了哪些底層變化？

王鏡鑰 ：用品類的特性來講，零食品類替代性很強，變化很快，你永遠都想嘗新。如果說你的零食品類很有限，那就沒辦法吸引用戶經常性地光顧你的門店。

第二，我們做這件事情，也在為整個線下服務，線下想要開比較大的店鋪，必須有充足的SKU，消費者一入店鋪，覺得是一個零食天堂，盡可能的豐富。

野草新消費 ：全零食背后，其實需要非常強的研發能力。現在你怎么看待產品的價值和自主研發能力？在技術和研發上，百草味的投入力度有多大？

王鏡鑰 ：一家公司想在同質化上做差異，肯定要做研發和研究，這是一條必經之路。之后，我們也還會有很多合作模式的產品，借他人的力量來幫助開發新產品。

投入上，我們在加重。可能比不上一些科技公司或者平臺公司，花很多錢去建設自己的系統，食品行業目前還處于一個產業鏈的整合階段，未來更趨向于自主創新階段，跟互聯網企業相比階段還是有些不同。

野草新消費 ：品類增多是不是意味著整個成本有一個很大梯度的上升？

王鏡鑰 ：不管今天我們做什么事情，都一定要為增長所設計。今天要么通過品類去增長，要么通過渠道去增長，增長意味著整個企業的成本會上升，但怎么去衡量這個成本？如果你的成本能夠從市場上回的來，那這不叫成本，叫做消費者付出的有效回報。

我們現在品類越來越多，正式員工有1000人，光產品團隊和采購研發團隊，可有近200人，希望今年是300人左右，這塊還需要持續投入。

野草新消費 ：百草味的全零食戰略和每日堅果這種爆品戰略，中間的關系和邏輯是什么？

王鏡鑰 ：全零食做的是寬度，爆品做的是深度，這樣搭配來做。所以每日堅果打造的邏輯是我們一定要做行業第一，要有絕對的實戰，在整個公司中也會有非常強的份額。

野草新消費 ：從產品定位、原材料加工到品牌塑造，核心要怎么做才能實現爆品？

王鏡鑰 ：最基本的是，你的產業鏈效率必須得高，成本要可控。成本可控，不是降低產品品質，而是真正去優化商業路徑，導致成本下降。

在零食行業，價格一旦下調2塊錢，你的市場份額就會得到有效增長，所以它的成本必須得到控制，實現整個產業鏈的效率整合。

第二，在整個前端打造上，需要通過全渠道和更多的營銷內容，讓產品真正的深入人心。在用戶層面，我們也還在研究能不能把每日堅果這款商品，做更多深度的訂閱。因為每日一吃，每個月用戶是可以來訂購的，從而改變他們以往的消費模式。

野草新消費 ：落實到目前要推出的每日堅果這款產品，爆品的具體成因是什么？有沒有一個突出的要素？

王鏡鑰 ：首先這個細分行業本身一定是好的，如果大勢不在了，做這個事情就沒有意義。現在大家都對健康很有概念，對堅果有強大的需求。

每日堅果改變的是原有行業的形態，我幫你搭配好，一袋堅果解決大家一日微量元素營養的搭配，不用這邊拿兩顆杏仁，那邊抓一把葡萄干，這樣背后就自帶勢能。

同時在產業鏈優化的情況下，可以解決消費者對產品極致要求的痛點問題，幾塊錢就能買到高品質的產品，無負擔去享受生活，那受眾就會大大增加。

野草新消費 ：過去這么多年，可以說是休閑零食的上半場，也形成了一些頭部力量，那么，休閑零食在下半場最重要的是靠什么？

王鏡鑰 ：我覺得還是綜合能力的比拼，以前要么靠你敢沖，要么敢在渠道上布局，或者你的產品上得快，未來這些都不夠，你能否深刻理解用戶，以及公司整個綜合能力，會成為未來非常重要的挑戰。

你要有全域經營的能力，管得了供應鏈，還得管得了客戶。以前傳統公司不用管客戶，管的是經銷商，把貨鋪給你就可以了。現在我們既要面對4000萬的終端用戶，整個企業綜合運營能力要很強，整個商業效率要很高，才能完成。