小米沒有緋聞，但充滿爭議。

批評者認(rèn)為：小米的商業(yè)模式就是割韭菜，先割投資人，再割經(jīng)銷商，之后生態(tài)伙伴，最后割用戶。

擁護者認(rèn)為：小米是學(xué)習(xí)蘋果最徹底的新物種，其他中國廠商都在復(fù)制三星的 “賣磚頭” 模式。

米粉認(rèn)為：小米有擔(dān)當(dāng)，雷軍有個性，公司有希望。

競爭對手認(rèn)為：小米擅長營銷，數(shù)據(jù)有水分，喜歡講故事。

“雷軍可能是世界上管的最細的老板”，這卻是訪談中小米員工的真實評價。

對小米，仁者見仁。但對雷軍看法，比較趨同：勤奮的創(chuàng)業(yè)者，事無巨細，無處不在。

比如：小米在全國有 368 個金牌客戶按等級分布在三個微信群里。第一個微信群有 400 多人，主要是核心 KA（經(jīng)銷商），現(xiàn)在改名叫 “米 8 溝通群”；第二個 129 人的群叫 “68 金牌客戶群”，也稱為 “68 鐵血”，是更加核心的 68 個大客戶；第三個最頂尖的 18 個頂級經(jīng)銷商群叫做 “18 藍血”。雷軍都在其中，對此非常關(guān)注。

一位經(jīng)銷商向周掌柜咨詢透露：“三個群的群主都是小米的銷售負(fù)責(zé)人汪凌鳴，雷軍喜歡在群里轉(zhuǎn)發(fā)每天動態(tài)、小米新聞和推廣文章，時不時會激發(fā)很多合作伙伴表決心”。另一位經(jīng)銷商看法更直接：“很多經(jīng)銷商對雷軍多少有一點崇拜，能在一個群里議事也成為可以拿來說事兒的榮耀。大家也清楚，目前沒有人在小米賺到錢，大部分在觀望上市后兌現(xiàn)承諾。”

爭議一直伴隨著小米走到 IPO 的時間點。7 月 9 日上午八點半，伴隨著小米在香港上市，頂級經(jīng)銷商將被邀請到萬達廣場見證敲鐘，據(jù)悉，萬達特意為此提前開門一小時，小米希望大家共同見證重要的里程碑時刻。“十幾個頂級經(jīng)銷商大概每人被贈與了百萬級小米股票，或許是為了捆綁并做一點補償”，另一位經(jīng)銷商私下猜測。

目前，小米實體店有三種，自營叫小米之家，授權(quán)加盟經(jīng)營的叫 “小米專賣店”（小米委派店長），還有一種叫 “授權(quán)體驗店”（小米不派店長）。為了激勵經(jīng)銷商信心，小米 7 月 1 日將之前運營小米之家的所有團隊調(diào)度到授權(quán)體驗店支持經(jīng)銷商，并計劃將五彩城和世貿(mào)天階這樣被稱為 “朝圣的門店 “之外，全部交給經(jīng)銷商激勵其 “搶堡壘”。在經(jīng)銷商萬達見證敲鐘的同時，小米全國所有體驗店直播 IPO，并全國廣告牌打出紅色背景的廣告語 “謝謝 “。雖然，目前經(jīng)銷商大體 50% 虧本，30% 打平，只有 20% 微利。但上市氛圍激勵下，幾乎所有經(jīng)銷商都寄希望于小米 IPO 成為轉(zhuǎn)折點。

正如周掌柜團隊 2017 年 3 月發(fā)表的《小米的新長征》中預(yù)判：雷軍和他的創(chuàng)業(yè)團隊左右騰挪，激情滿滿，應(yīng)該會找到了一條通往 “根據(jù)地” 的長征之路。經(jīng)歷過像長征一樣 “30 萬剩 4 萬人” 的巨大損失之后，小米確實已經(jīng)企穩(wěn)，資本市場注定成了小米根據(jù)地。

本文，周掌柜戰(zhàn)略咨詢團隊結(jié)合對小米近三年多的近距離觀察，以及對小米內(nèi)部員工、經(jīng)銷商、業(yè)內(nèi)合作伙伴的訪談，力求從第三方視角深入分析小米和雷軍團隊八年奮斗歷程，以及結(jié)合華為手機、榮耀手機、OPPO、vivo 等競爭對手，對小米的長期競爭策略分析和研判。

小米的三個 “戰(zhàn)略機遇期”

大部分業(yè)內(nèi)人士對小米講述的故事耳熟能詳。

大體有三個邏輯 ：

第一個關(guān)于 “財富奇跡” ，雷軍樂觀的表達是：“小米的估值應(yīng)該騰訊乘蘋果”，此前有媒體宣稱——小米上市后，持有股權(quán)的 7000 人員工中將會誕生 9 個億萬富翁，1000 個千萬富翁。雷軍始終堅信 “造富” 是體現(xiàn)小米成功的核心論據(jù)；

第二個關(guān)于 “全球化” ，小米對外傳播反復(fù)渲染印度三年獲得第一的傳奇，這避免了直接面對中國市場數(shù)據(jù)的估值體系；

第三個關(guān)于 “商業(yè)模式創(chuàng)新” ，小米上下傳播口徑對此高度一致，他們認(rèn)為小米因為擁有極強的獲取用戶的能力，無論是生態(tài)硬件還是平臺軟件都具有互聯(lián)網(wǎng)式的顛覆能力，所以小米不應(yīng)該被對標(biāo)。但中國證監(jiān)會對小米的質(zhì)疑一直沒有得到公開回答：為什么賣手機收入占比 70.4% 的公司是互聯(lián)網(wǎng)公司？

疑惑者大有人在，特別是了解小米的經(jīng)銷商，有人認(rèn)為小米充滿 “泡沫”，所有的一切只針對市值管理和資本市場，對合作伙伴并不關(guān)心，“數(shù)據(jù)大部分是假的，外人看不出來，一波一波割韭菜”，一位經(jīng)銷商訪談中看法偏負(fù)面。

不可否認(rèn)，一系列眼花繚亂的傳播背后，小米商業(yè)模式的新玩法前所未有。周掌柜咨詢合伙人宋欣有一個很生動的比喻：“如果把華為系和 OV 的對決比喻成美蘇爭霸，小米的再次崛起則重新上演了三國演義，但美蘇爭霸是有既有邏輯的，三國演義考驗想象力”。在她看來，中國智能手機行業(yè)發(fā)生了新情況——小米似乎成了最有進攻性的一方，是最希望通過顛覆式創(chuàng)新一統(tǒng)天下的 “魏國”。從雷軍公開信《小米是誰，小米為什么而奮斗》中的多處宣言可以感知到，“創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司” 的背后是小米顛覆行業(yè)的巨大野心。

系統(tǒng)分析小米手機的成長軌跡，有一個重要發(fā)現(xiàn)：小米生命力無比頑強，很善于在競爭對手的 “戰(zhàn)略空檔期” 發(fā)動犀利的 “閃電戰(zhàn)”，遇到競爭對手的阻截之后往往尋找新戰(zhàn)場開始新的閃電戰(zhàn)。或者說：小米不喜歡 “陣地戰(zhàn)” 和 “持久戰(zhàn)”，忌憚于傳統(tǒng)商戰(zhàn)的 “貼身肉搏”，擅長在競爭對手薄弱地帶 “速戰(zhàn)速決”。

探究起來，小米手機第一個 “戰(zhàn)略機遇期” 發(fā)生 2013-2014 年。

這是其創(chuàng)業(yè)之后的第三個年頭，那個時候三星在中國一家獨大，蘋果價格奇高，華為則是余承東剛剛接手終端業(yè)務(wù)立志轉(zhuǎn)型高端的時候。

從 2011 年 7 月雷軍宣布進入手機行業(yè)之后，2011 年 12 月小米 1 就完成了 50 萬臺的銷量，起步非常之快。另一條金融的輪子運轉(zhuǎn)速度也非同尋常，2013 年 8 月新一輪融資估值 100 億美元，成為中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于 BAT。

在 2014 年底的時候，小米崛起的第一個 “閃電戰(zhàn)” 取得了輝煌戰(zhàn)果，全年小米手機銷量超過 6000 萬臺。IDC 數(shù)據(jù)顯示，小米以 12.5% 的智能手機出貨量市場份額，排名年度第一。年底小米完成了新一輪融資，總?cè)谫Y額 11 億美元，公司估值 450 億美元。

但也有投行內(nèi)人士對此披露：“小米采用明股實債的方式融資，如果在 2019 年底不能以合適的價格上市，前期股東會要求小米贖回他們的股票，還有年化 8% 的利息，所以不排除本身這個估值就是被有條件的拉高。”

但即使這樣，這是小米第一個發(fā)展契機快速崛起的真實過程，這個階段的成功和資本市場帶來的品牌效應(yīng)正相關(guān)，但快速發(fā)展讓小米錯失了戰(zhàn)略性進入高端的最好時機，也為后期的質(zhì)量問題帶來隱患。

這一次一騎絕塵的放量增長直到 2014 年 9 月發(fā)布華為 Mate7 以及 OPPO 發(fā)布的 R7 才開始受到真正的阻擊，在此之前基本沒有對手。但從 2014 年開始華為和 OPPO 同時發(fā)力，加之榮耀等互聯(lián)網(wǎng)手機迅速崛起，小米在激烈的競爭中 2015 年甚至 2016 年上半年勢頭逐漸減弱。

陷入了中國市場的 “陣地戰(zhàn)” 之后，2015-2016 年小米開始 “戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”。

之前是從 2014 年 8 月在印尼電子商務(wù)網(wǎng)站銷售紅米手機，但是量并不大，2016 年底周掌柜團隊在印尼調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)睾芏嘈∶资謾C都是水貨，從香港通過非正常手段入關(guān)，而且上面還貼著中國運營商的標(biāo)簽，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商說：這證明這種特殊渠道進口獲得了某種庇護，有業(yè)內(nèi)人士估計小米到目前海外市場的正規(guī)出口和其他渠道也各占一半。

訪談中，一位小米員工對于香港鋪貨再通過水貨進入其他國家非常反感，“我懷疑很多生意背后有上層的影子，但確實拿到貨就可以賺錢”，他也在一直尋找機會從小米拿貨在香港轉(zhuǎn)手，“反感歸反感，這是一個很好的生意”。

小米真正的大規(guī)模進入海外市場是 2015 年初進入印度，這是后來印度戰(zhàn)略的重要鋪墊。

而小米手機崛起的第二個 “戰(zhàn)略機遇期” 確切的講發(fā)生在 2017 年，小米聚焦印度市場 “戰(zhàn)略空白區(qū)” 發(fā)力。

這一年蘋果價格過高很難被印度的購買力接受，三星在設(shè)計和定價方面仍然和印度人的需求產(chǎn)生隔閡，而華為由于整個終端業(yè)務(wù)給出了 “重視健康的利潤” 戰(zhàn)略，在印度、印尼、越南等幾個人口大國都是戰(zhàn)略收縮態(tài)勢。而榮耀手機因為很難兼顧 “要品牌，也要利潤” 的目標(biāo)，取消印度市場建門店計劃。小米的競爭對手都放棄了印度等新興市場的 “低端防火墻”，小米借此空檔進入這些市場放量增長。

據(jù)接近華為的人士透露：2017 年華為終端曾經(jīng)有這樣一個提法，叫 “把槍口抬高一寸”，意思是在不同價格檔位推進高端化，這讓華為戰(zhàn)略性的忽略了 500-1000 元價格空間，一年沒有推出來對標(biāo)小米的產(chǎn)品，就是這個時間窗口奠定了小米 2017 年的成功。

這個時間窗口中，讓小米的創(chuàng)新故事獲得延續(xù)，媒體美譽度觸底反彈。 小米抓住了這個戰(zhàn)略機遇期復(fù)制中國崛起的故事，并且這個故事也是支撐其 2018 年上市最重要的核心題材。這一年，小米印度公司 2017 財年銷售額增長 696%，達到 85.8 億元人民幣，凈利潤約合 1.7 億元人民幣。這些數(shù)據(jù)對于整個小米上市功不可沒。

如果略帶牽強的下一個結(jié)論：小米的第一個戰(zhàn)略機遇期是蘋果和三星給的，第二個戰(zhàn)略機遇期主要是華為手機和榮耀手機給了如此舒服的姿勢，可能還包括曾經(jīng)印度市場的領(lǐng)頭羊聯(lián)想。

而周掌柜團隊認(rèn)為：小米的第三個 “戰(zhàn)略機遇期” 有可能發(fā)生在 2018-2019 年上市半年以內(nèi)。

這里面有四個 “如果”：

“如果” 小米在 2018 年下半年成功上市，并且獲得較好的估值和社會影響力，小米不僅獲得大量資金支持?jǐn)U張，也用股票的方式對核心經(jīng)銷商低成本激勵，必將帶來新的一波渠道推力。

“如果” 華為終端和 OV 在 2018 年繼續(xù)延續(xù) 2017 年 “重視利潤” 的戰(zhàn)略判斷，將利潤貢獻大的中國和歐洲市場放在核心位置開拓，小米在全球人口大國的低端設(shè)備量可能進一步放大。

“如果” 主要對抗小米的其他互聯(lián)網(wǎng)品牌手機不能有更創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略形態(tài)，“雙品牌” 戰(zhàn)略僅僅是 “雙馬甲” 的存在，小米靈活打法在很多國家市場的勢能也很難阻擋；以歐洲市場為例，周掌柜團隊 2018 年初實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：小米 2017 年進入歐洲之后，基本上是在 100-250 歐的價格段布局了十幾款產(chǎn)品。同樣以極致性價比為主打賣點，同檔配置平均比其他中國品牌價格低 15% 左右，一如既往價格戰(zhàn)。

“如果” 華為終端、三星和蘋果在小米上市后在知識產(chǎn)權(quán)方面全球范圍內(nèi)起訴小米，小米獲得的高通的知識產(chǎn)權(quán)專利保護傘可能會大部分失效。屆時，如果華為和其他競爭對手扣動專利戰(zhàn)的扳機，小米招股說明書中所言 “2017 年凈利潤為 54 億元” 可能迅速縮水，起碼會極大的放緩小米的海外擴張速度以及利潤累積速度。

綜合以上，在第三個 “戰(zhàn)略機遇期” 上，“如果” 四個情況都會溫和的發(fā)生的話，小米極有可能借勢上市的品牌動能再上臺階。反之，小米上市半年如果沒有兌現(xiàn)預(yù)期并利好出盡，小米可能股價創(chuàng)新低。（歷史上，小米每次融資之后都會出現(xiàn)一段時間的低谷期，或許這和沖業(yè)績?nèi)谫Y有關(guān)。）

從小米成長歷史來看，或許包括華為手機、榮耀手機、OPPO、蘋果等這些傳統(tǒng)對手，都低估了小米的戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)斗意志。或者誤判了小米產(chǎn)品技術(shù)差距和創(chuàng)業(yè)能力的關(guān)系，很多競爭對手認(rèn)為和小米競爭的本質(zhì)是 “飛機大炮重武器”，但《戰(zhàn)爭論》的作者卡爾 ? 馮 ? 克勞塞維茨的一句話似乎更適合形容小米：“恐懼來自于對身體的關(guān)注，勇氣則是出于對精神生存的需求”，小米的創(chuàng)業(yè)品質(zhì)會讓他們想盡辦法彌補缺陷，雷軍團隊是一群喝了一碗小米粥就敢和巨頭拍桌子的創(chuàng)業(yè)者，不可小覷。小米一直認(rèn)為 “決定戰(zhàn)爭的是人，而不是武器”。

類比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)初期，經(jīng)過市值泡沫破滅的慘痛經(jīng)歷之后，BAT 等巨頭都是在 SP 等移動增值業(yè)務(wù)的獨特業(yè)務(wù)模式中生存并繁衍壯大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對競爭的理解可能沒有其他行業(yè)那樣純潔，但是他們確實敢于夢想，不畏強敵，不怕失敗。這是值得長期制造業(yè)競爭對手驚醒的現(xiàn)實。

IPO 對于小米競爭對手來看，無非是換了一件更體面的衣服，但對于整個公眾和媒體很有可能當(dāng)成是勝利者的 “桂冠”，由此， 小米 IPO 的正面?zhèn)鞑チΥ蟾怕食A(yù)期。

小米創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想體系

讓人感到意外的是：和小米并沒有太多正面競爭的三星全球高層對小米極其重視。

三星一位負(fù)責(zé)人向周掌柜團隊透露：三星手機全球最高層管理團隊一直把小米看成重大戰(zhàn)略威脅。從三星歐洲區(qū)一位高管的視角看，“小米威脅論” 并非空穴來風(fēng)，他曾經(jīng)親口告訴剛剛跳巢到華為手機的前同事：“華為不是三星的真正威脅，小米是。”

背后也有著他的邏輯： 其一，小米是創(chuàng)業(yè)體制 ，決策效率高且不可預(yù)判，這和三星與華為、蘋果的龐大組織架構(gòu)有本質(zhì)區(qū)別； 其二，小米更愿意破壞式創(chuàng)新 ，也可以叫做顛覆式創(chuàng)新，不按常理出牌有時候很難跟進； 其三，小米在中國、印度、印尼等人口大國，甚至歐洲的葡萄牙、意大利等經(jīng)濟欠發(fā)達國家有大批粉絲，全球經(jīng)濟不景氣背景下小米有特定市場，特別是年輕人。

加之小米于 2018 年初已經(jīng)在歐洲的西班牙、葡萄牙、意大利等地已經(jīng)開設(shè)了多家旗艦店，三星的高層對此非常敏感，也有人戲謔稱 “華為、榮耀已經(jīng)讓人焦頭爛額，又來了一個狠角色”。

三星高層對小米的看法多少讓華為終端歐洲區(qū)國家主管有點 “嫉妒”，雖然華為手機 2018 年 1 季度在意大利、西班牙、德國、英國、法國這五個歐洲大國直逼三星，前所未有的取得了歐洲戰(zhàn)場輝煌戰(zhàn)績，但由于三星認(rèn)為 “華為的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)可預(yù)見，執(zhí)行力和三星類似” 被對手 “完美忽略”，這多少讓很多華為高層很不服氣。但老道的三星人，在 “敵人” 還沒有登陸歐洲的時候就開始研究對策，并非沒有道理。

在小米犀利的進攻背后，確實有一套非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想的支撐，周掌柜團隊通過對小米的官方文獻和部分高層的訪談中，總結(jié)出其五點 “逆境求生 “的思維方式：

1.彈性競爭 :

所謂 “彈性競爭” 就是硬件、軟件、內(nèi)容、渠道和云服務(wù)協(xié)作的競爭方式，這種競爭方式通過媒體和營銷放大一個維度的競爭力，彌補其他維度的不足，借此和競爭對手開展 “不對稱戰(zhàn)爭”。

舉一個例子：打破固有的思維模式，創(chuàng)新了的給經(jīng)銷商 MIUI 激活獎勵分成，經(jīng)銷商每銷售一臺小米手機可獲得每月 1 元的激活費，雖然目前對于大的經(jīng)銷商每月也只有幾千元，但這個創(chuàng)新模式和未來預(yù)期非常巧妙，給人希望。

小米也在拷貝亞馬遜在硬件、軟件、內(nèi)容、電商和云服務(wù)立體的新打法，采用多種價值轉(zhuǎn)移的方式打 “彈性價格戰(zhàn)”。其實亞馬遜上市之后也是通過這種 “彈性競爭” 的方式不斷調(diào)焦改變資本市場對其虧損的認(rèn)知，并獲得支持直到云業(yè)務(wù)崛起。總體看，小米的 “彈性競爭” 及背后的 “彈性價格戰(zhàn)” 思維是有效的。

2.無縫新媒體溝通

小米一直不希望背負(fù) “只會營銷” 的名聲，他們樂意被定位為技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動，產(chǎn)品質(zhì)量也確實在提升，但小米的營銷體系效率確實大大超越競爭對手。

內(nèi)部人士這樣形容小米的傳播執(zhí)行力：雷總在微博發(fā)出一條傳播內(nèi)容之后，幾乎全國成百上千的員工號和公司號會在 2-3 個小時內(nèi)響應(yīng)。而競爭對手的華為和 OV 這樣的公司高層都多少對媒體有一點手生，不太會發(fā)起和控制話題。

用新媒體敏捷的傳播方式，雷軍作為明星企業(yè)家第一時間觸達公眾，讓小米的品牌成功的征服了很多精英年輕人，一位 30 多歲投資圈的謝姓投資經(jīng)理就在朋友圈宣稱自己買過 20 多臺小米手機，非常自豪。對他們來講，有足夠的理由追捧雷軍和小米：雷是創(chuàng)業(yè)教父，幾乎沒有太多的花邊負(fù)面新聞。小米有挑戰(zhàn)者新銳形象并擁有明確的品牌情感聯(lián)接，年輕人更喜歡小米的個性鮮明。另外，小米和雷軍與媒體的溝通很及時，也很愿意展示自己的想法，貼近用戶。

應(yīng)該說小米無縫的新媒體溝通很好的傳播了 “小米價值觀”，這一點對標(biāo)小米的榮耀手機、一加手機并沒有為之代言的 “超級偶像”。

3.互聯(lián)網(wǎng)輕運營

小米的互聯(lián)網(wǎng)輕運營有大體兩個思維方式，第一個就是基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)進行決策，拿華為進軍歐洲舉例：小米 2015 年進入俄羅斯、烏克蘭；2016 年進入希臘、波蘭、捷克；2017 年 10 月進入西班牙；2018 年 5 月進入法國、意大利；預(yù)計 2018 進入德國、英國。其背后的邏輯都是根據(jù)所謂的 “水貨 “的開機數(shù)據(jù)，非常精準(zhǔn)。

知情人士透露：小米的很多黃牛在中國市場大批量收購小米手機，然后放貨到香港銷售，很多通過電商途徑進入歐洲市場（有人猜測：這樣對于小米可能潛在的統(tǒng)計了兩次銷量，更有人認(rèn)為歐洲區(qū)小米在 GFK 的銷售數(shù)據(jù)也是做了兩次循環(huán)），通過水貨開機回饋的數(shù)據(jù)決定在海外擴張的先后順序，這種打法是一種典型的互聯(lián)網(wǎng)決策方式。

第二個就是 “線上為王” 的戰(zhàn)略，小米在國內(nèi)外基本都是先通過線上進行產(chǎn)品的炒作，引導(dǎo)消費者線下店購物，形成 O2O 導(dǎo)流。在歐洲也是這樣，雖然表面上看小米并沒有直接進入運營商的核心門店，但是外部的公開市場壓力和整體炒作還是有機會讓小米上牌桌打牌。這幾乎和外界感知的 “重資產(chǎn)旗艦店” 擴張完全相反，準(zhǔn)確的說那并不是小米手機的商業(yè)模式，是米家新零售。很多小米的經(jīng)銷商和小米合作之后才真正見識了小米運營粉絲的能力，突然發(fā)現(xiàn)那么多微博大號和網(wǎng)絡(luò)科技達人其實都是小米的 “自己人”，都在給小米造勢。假設(shè)有一天小米將米家分拆上市，那么小米的 “互聯(lián)網(wǎng)輕運營” 會更加清晰。

4.用戶臨界點

這是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)打法，通過達到一定的用戶規(guī)模之后再進行商業(yè)化變現(xiàn)，而在此之前只考慮用戶數(shù)量的快速擴張。這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的節(jié)點，我們就叫做 “用戶臨界點”。

周掌柜團隊評估，小米的 “用戶臨界點” 大概在 MIUI 全球 3 億的月活的節(jié)點。之后，小米大概率通過 “全用戶運營” 超越手機用戶范疇推廣手機應(yīng)用。

有這樣一個從小米合作伙伴處獲得的內(nèi)部數(shù)據(jù)（2017 年 5 月調(diào)研獲得），小米的應(yīng)用商店和廣告收入 2016 年在 35 億左右，2017 年差不多 45 億，2018 年 60 億（小米招股說明書公布的數(shù)據(jù)為：2015 年 32.39 億，2016 年 65.37 億，2017 年 98.96 億），盡管數(shù)據(jù)有一定偏差，但不可否認(rèn)的是——小米幾乎是手機行業(yè)應(yīng)用商店和廣告運營能力最強的公司。

在應(yīng)用商店、瀏覽器、小米視頻、小米音樂、新聞資訊、小米天氣等 APP 幾乎全部覆蓋，這部分收入具有極高的毛利率。也是小米流量運營思維的集中展現(xiàn)，但是華為手機業(yè)務(wù)因為防范腐敗的角度，以及從硬件視角看用戶體驗的原因（認(rèn)為 App 商店優(yōu)先排序影響用戶體驗）一直對這方面沒有太大的重視。

另一個打法可能會重新孵化一個面向互聯(lián)網(wǎng)未來的殺手級應(yīng)用，不排除米聊會成為小米上市后新的戰(zhàn)略殺手锏。

雷軍在 2018 年 4 月曾經(jīng)這樣評價米聊：“我一直清楚微信是 QQ 的馬甲，小米很難在這個領(lǐng)域超越微信。但我依然很驕傲，我們在騰訊核心戰(zhàn)場里面還能活下來，擁有 1300 萬的活躍用戶。” 顯然，他對米聊有信心。

于是在 2018 年的 6 月份，小米重啟了米聊的 APP 版本，其首頁的設(shè)計上應(yīng)該很直接的體現(xiàn)了新思維，第一欄是 “消息”，直指微信的社交屬性；第二欄是 “廣播”，目前看還是靜態(tài)的圖片為主，但是幾乎可以 100% 肯定的預(yù)言未來這塊的主要內(nèi)容將是抖音、快手、微視一樣的短視頻；新版米聊很清晰的可以感受到這里就是微信的 “朋友圈” 和 “游戲平臺”。

也就是說，小米在米聊上的布局是兼顧微信的即時通訊、抖音的短視頻、微信小游戲甚至小程序的全面戰(zhàn)略鋪墊，甚至可以看成是小米對未來面向 AI 互聯(lián)網(wǎng)時代的一個全新的戰(zhàn)略基點。

如果小米突然變檔用軟件推動用戶運營，華為系、OV 系幾乎沒有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成功運營的基因。這最可能是小米版的 “很嚇人的創(chuàng)新”。

5.決策反饋

“決策反饋” 這個詞是小米的聯(lián)合創(chuàng)始人劉德接受周掌柜團隊訪問中多次提到的，也代表了小米高層認(rèn)為可以打敗和超越華為的重要武器，用雷軍的提法叫 “效率第一”。直白點說：劉德認(rèn)為小米的組織比較扁平，有問題有機遇的時候，決策會非常快，組織也會因此迅速迭代，這個方面強于復(fù)雜組織和決策系統(tǒng)的華為。所以，劉德認(rèn)為小米雖然表面上看處于弱勢，但是進化速度會超出所有人的預(yù)期。

客觀上講，劉的判斷有其合理性：一方面是華為的整個體系是基于運營商時代的研發(fā)和產(chǎn)品管理流程的，雖然嚴(yán)密，但是快速反應(yīng)的速度確實較慢；另一方面，這體現(xiàn)了小米互聯(lián)網(wǎng)思維的開放性，小米更傾向于把決策看成一種試錯的手段，會更開放融合業(yè)界頂尖人才。這個邏輯很像文章題目中提到的 “蝴蝶效應(yīng)”，小米的創(chuàng)新翅膀在高效 “決策反饋” 之下，煽動非常之快，他們不斷的尋找每一個微小創(chuàng)新可能的顛覆價值。

6.生態(tài)競爭力

有兩點是廣泛被低估的：

其一，小米幾乎是華為國內(nèi)所有競爭對手中云服務(wù)潛力最大的，而且雷軍在 2005 年左右掌控金山云就有這方面的成功實踐，這方面小米有著比蘋果和三星更加本地化的服務(wù)經(jīng)驗。

而華為云服務(wù)之前一直是脫離華為手機業(yè)務(wù)管理的，未來能否把手機設(shè)備、生態(tài)鏈產(chǎn)品、云服務(wù)支撐統(tǒng)一進行統(tǒng)籌的產(chǎn)品設(shè)計和管理，形成統(tǒng)一的管理體系注定面臨協(xié)同效率挑戰(zhàn)。云服務(wù)在華為的解讀中實際上非常美國化，主要考慮云存儲、云應(yīng)用等。

而小米對云服務(wù)的認(rèn)知幾乎延續(xù)了 SP 時代的本土互聯(lián)網(wǎng)思維，對盈利模型算帳很清晰：其一，發(fā)展一個設(shè)備即使一分錢不賺，但是相當(dāng)于推廣了 MIIUI 及所含 10 個核心 APP，每個 APP 推廣成本 5 元，即獲得了 50 元盈利；其二，未來有希望每年從一個用戶身上獲得的廣告收入和應(yīng)用推薦收入是 100 元；其三，有希望每個用戶產(chǎn)生的付費視頻、付費會員、付費游戲等 100 元每年，那么小米哪怕成本價銷售 1 億臺手機也會節(jié)約 50 億的 MIUI 推廣成本，按照小米招股說明書中披露的 “1.9 億月活 MIUI 活躍用戶” 計算，保守估計每個用戶每年可以收入 200 元，1.9 億 MIUI 用戶的潛在收益就是 380 億每年。這種看似理想化的邏輯模型就是小米互聯(lián)網(wǎng)的收入計算方式。

其二，小米在智能音箱等生態(tài)鏈新品類上已經(jīng)具有了領(lǐng)先優(yōu)勢，小米電視、小米手環(huán)、移動電源、平衡車等也斬獲了十多個銷量第一，在生態(tài)鏈價格、設(shè)計、體驗、多品聯(lián)動方面小米的優(yōu)勢非常明顯。

基于以上六點對小米的戰(zhàn)略思想的分析，小米作為互聯(lián)網(wǎng)公司的所有的假設(shè)都基于低成本放量手機銷售，進而長期壟斷內(nèi)生態(tài)盈利，妄圖吃掉小米手機內(nèi)所有互聯(lián)網(wǎng)公司可能的收入。

從這個角度看，小米模式真正成功之后最直接威脅的還不是專注于手機的華為和榮耀，而是基于互聯(lián)網(wǎng)流量運營生態(tài)的阿里、騰訊甚至京東，當(dāng)然，也存在小米在騰訊和阿里之間站隊的可能性，而這種情況發(fā)生可能會導(dǎo)致 OV 站隊互聯(lián)網(wǎng)巨頭的連鎖反應(yīng)。那時候華為系將面臨巨大挑戰(zhàn)，需要全新的競合思維應(yīng)對競爭，華為系遲早要面對互聯(lián)網(wǎng)公司對其擁有手機權(quán)力制高點的憂慮。

小米戰(zhàn)略的核心秘密，就是制造一種基于手機設(shè)備的全新主導(dǎo)。

小米的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)

可見，小米的夢想極具侵略性。

在 IPO 基石投資人的選擇上，小米這種侵略性的進化版初見雛形，這些投資者包括：國開裝備產(chǎn)業(yè)投資基金認(rèn)購 3047 萬股發(fā)售股份、天海投資有限公司認(rèn)購 1385 萬股發(fā)售股份、中國移動國際控股有限公司認(rèn)購 4616 萬股發(fā)售股份、中投中財（CICFH）認(rèn)購 8824 萬股發(fā)售股份、 招商局旗下 CMC Concord 認(rèn)購 1294 萬股發(fā)售股份、保利集團旗下 Grantwell Fund LP 認(rèn)購 1454.4 萬股發(fā)售股份、美國高通旗下 Qualcomm Asia Pacific Pte. Ltd 認(rèn)購 4617 萬股發(fā)售股份。雷軍在對外傳播和員工公開信也反復(fù)強調(diào)：馬云、馬化騰和李嘉誠都參與了小米股份認(rèn)購。

進一步分析，我們可以感受到小米的基石投資人是在 “互聯(lián)網(wǎng)化” 和 “新零售化” 兩個戰(zhàn)略性指向同時布局的，而互聯(lián)網(wǎng)的方向里同時布局阿里和騰訊或許為未來在 AT 之間站隊做準(zhǔn)備。大膽猜測，這就是雷軍的戰(zhàn)略底線，正如上文所言：如果小米在設(shè)備競爭中處于弱勢，就選擇在騰訊或者阿里之間站隊，而或與地產(chǎn)背景大資本合作新零售，力求立于不敗之地。

從雷軍在路演的講述內(nèi)容，我們也可以感受到小米戰(zhàn)略的核心關(guān)注點：雷軍重點介紹了小米的生態(tài)圈，超過 210 家生態(tài)圈合作公司，重點列舉了美的集團和愛奇藝，投資愛奇藝成為其第二大股東，愛奇藝做內(nèi)容，相互導(dǎo)流增強，如今愛奇藝市值已超過 300 億美元，小米收益頗豐。

但其實美的的情況非常不同，雖然小米是美的的股東，但美的的戰(zhàn)略幾乎是與小米直接競爭。美的高層透露：“不想被小米牽制”。兩家也因為小米生態(tài)鏈投資美的的高管有一定罅隙，讓美的態(tài)度轉(zhuǎn)變。

其他超過 90 家公司聚焦在智能硬件和生活產(chǎn)品上，亮點是迅雷和華米科技。

從雷軍的表達中，我們可以很深切的感受到小米強大的生態(tài)整合能力，雷也在說服投資人他可以統(tǒng)領(lǐng)一個大家都接受的更大的夢想，有一個隱含的思路因為有別于實業(yè)定位并沒有被傳播——雷軍實際上宣揚的是小米作為實業(yè)金融財團的投資能力，他有能力、有基因、有成功經(jīng)驗，一種相對于資本方在 BAT 之外的一個科技金融工具。

但客觀講，對于實業(yè)來講，金融收益永遠是時代性的短期利益，就像外界批判的那樣——即使 BAT 也不可能只用錢維持青春。小米目前主業(yè)的挑戰(zhàn)是不容忽視的：

1.低價策略形成戰(zhàn)略包袱

按照雷軍提出開設(shè) 2000 家零售門店的規(guī)劃，實際上小米現(xiàn)在每個核心城市的 1-2 家店面需要擴張 2-3 倍，直接的影響就是讓本來就不賺錢的經(jīng)銷商更加攤薄了收益。所以說，通過門店大規(guī)模放量的計劃并不可能像外界想象的那么迅速，甚至不是 “一加一等于二” 的線性疊加關(guān)系。

知情人透露：目前小米的自營門店號稱有 400-500 萬的月流水，但按照這個預(yù)期加盟的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己類似的位置只能做 200 萬左右，10 萬元的毛利。同樣可對比的京東線下店也只有不到 200 萬的銷售額。按照這個對比來看，小米的銷量大大被高估了，背后原因不得而知。

而小米一直宣揚的比肩蘋果的米家平效比，業(yè)內(nèi)也多有質(zhì)疑。一位 OPPO 渠道負(fù)責(zé)人透露：“小米大店平效其實并不高，200-300 平米平效最高，這個面積 OPPO 好一點的店 16 萬左右，華為平均 15 萬 – 17 萬左右，小米宣稱 27 萬，實際上配合線上營銷導(dǎo)流和小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，差不多 20 萬，并沒有宣揚的那樣高”。

2.組織管控補課

周掌柜咨詢調(diào)研小米的一級市場和二級市場后，發(fā)現(xiàn)了很多管控的問題。一部分是經(jīng)驗問題，一部分可能是眼前利益驅(qū)動所致。

小米渠道管理并不規(guī)范，業(yè)內(nèi)人士估計，正規(guī)的一級市場和外界非正式渠道的開放市場銷售量比例大概 1：1，大部分銷量好的手機都是外部渠道溢價賣的。這決定了所謂的低價策略根本不可能完全惠及消費者。

另外，小米招股說明書中沒有提及的一個重要信息就是小米對運營商的高度依賴，而運營商在 2018 年 7 月份的補貼政策已經(jīng)做出調(diào)整，這不得不說讓小米的 “低價” 策略支柱渠道受到重創(chuàng)。低微的收益又造成很多經(jīng)銷商將門店的暢銷產(chǎn)品放貨到二級市場（米家之外的夫妻老婆店等）的惡性循環(huán)。

也有被迫串貨的情況，有華北經(jīng)銷商反應(yīng)：“Mix2 我們拿到 1500 臺，1000 臺被迫交還給小米的某些渠道負(fù)責(zé)人，拿出去賣高價，我們得不到太多實惠。” 他很隱晦的吐槽小米的合規(guī)監(jiān)管，這背后體現(xiàn)的都是小米互聯(lián)網(wǎng)輕型化運作的硬幣背面——工業(yè)企業(yè)需要更嚴(yán)密的組織管控體系。如果小米不能杜絕消費級業(yè)務(wù)的腐敗，可能千里之堤潰于蟻穴。但改變需要時間和決心。

3.專利鴻溝

小米上市后專利方面可能面臨密集訴訟，據(jù)網(wǎng)易財經(jīng)報道，小米上市之前正在法院受理的專利費訴訟金額達到 1.3 億人民幣。而業(yè)內(nèi)人士評估：如果華為在小米上市后拿起專利大棒，小米潛在支付的專利費應(yīng)該不少于每年 5 億人民幣。這還不包括可能同樣忌憚小米的三星和蘋果，小米在專利上的薄弱是毋庸置疑的，但是專利戰(zhàn)可以達到什么程度，則取決于競爭對手對小米 “威脅” 的看法。

4.生態(tài)合作脆弱性

在生態(tài)鏈成功和創(chuàng)新的背后，隱憂也是非常明顯的。目前生態(tài)鏈產(chǎn)品銷售數(shù)量和手機的比是 8：2，而利潤占比手機還是 70%。小米經(jīng)銷商有人很犀利的將與小米合作比喻為 “打黑工模式”，他們認(rèn)為小米有一個 “雙峰理論”，即按照高峰規(guī)劃配置，按照低峰規(guī)劃價格。這樣表面上看小米占據(jù)了高性價比的道義制高點，實際上和小米合作的上游不賺錢（高通除外，這也是高通投資小米的一個重要原因），下游如上所言的經(jīng)銷商也不賺錢，大家都在幫小米跑量。

生態(tài)鏈合作伙伴這個問題也很突出，周掌柜團隊訪談中主要發(fā)現(xiàn)了兩個問題，第一個就是生態(tài)合作伙伴與小米合作利潤率很低，所以他們不把最好的產(chǎn)品給小米，比如上市公司 “開潤股份”，他們給小米的拉桿箱只是通過合資公司 “潤米科技” 沖量，但自身努力發(fā)展高端并淡化小米的影響，兩者合作的瓶頸就是開潤作為上市公司不希望小米單一渠道一家獨大，甚至不希望小米未來威脅自身的全局。

而生態(tài)鏈高度捆綁的華米科技等手環(huán)、外設(shè)廠家，其高層也在私下里表達了擺脫小米體系掌控，形成獨立在資本市場上市的愿望，因為單一渠道沒法上市。一部分小米生態(tài)鏈的企業(yè)認(rèn)為小米渠道是 “雞肋”，不賺錢，但是賺流水，還是短期利益同盟，長期有可能漸行漸遠。

或者確切的講，小米生態(tài)合作伙伴在目前的戰(zhàn)略框架下?lián)碛忻黠@的戰(zhàn)略天花板，他們都清楚目前最大的受益者只有小米，他們對小米唯一的需求就是借用品牌沖量，但是一旦上了發(fā)展的臺階，并不太會全心全意支持小米，反而產(chǎn)生離心力，生態(tài)伙伴的 “私心” 正在逼迫小米生態(tài)鏈做更深刻的創(chuàng)新。

5.上市負(fù)面影響

小米上市帶來的媒體轟動效應(yīng)，伴隨著小米的傳播和營銷能力一定會形成廣泛的社會共振，很多數(shù)據(jù)都極具新聞價值，抓公眾眼球，比如：第一筆 500 萬美元投資，今天的回報高達 866 倍。

但硬幣的另外一面是被忽略的，周掌柜團隊觀察，“沖上市” 對常規(guī)運營的躍進式推動，多少體現(xiàn)出小米背后的美元基金對國際環(huán)境的擔(dān)憂和急切心情，上市后小米大概率需要用較長時間消化之前的庫存，甚至出現(xiàn)業(yè)績下滑。據(jù)統(tǒng)計：2018 年小米已經(jīng)推出了 12-13 款手機，目的是激活市場做銷量，但很多經(jīng)銷商還在賣 2017 年的產(chǎn)品，也不符合 OPPO 這樣廠家單一旗艦放量分?jǐn)偝杀镜男袠I(yè)規(guī)律。而且香港資本市場相對于國內(nèi)更加理性，服務(wù)和地產(chǎn)類公司追捧度較高，一定會審視小米的利潤貢獻，很難長期容忍其擴大虧損。

此外，路演中小米對標(biāo)蘋果也會帶來很大隱患，蘋果的市盈率只有 18 倍，小米必須保持強勁增長才可能長期獲得投資人信任，所以反而給了競爭對手進攻小米的最好時機，上市后的小米在內(nèi)外逼迫中也有可能陷入戰(zhàn)略保守的財務(wù)至上漩渦。

人才不確定性也是大問題，小米的人才結(jié)構(gòu)由于其 VC 式創(chuàng)業(yè)基因，大部分屬于 “交易性” 人才，這些人才在利益兌現(xiàn)或者利益沒有兌現(xiàn)情況下，究竟多少人因為夢想長期追隨小米不得而知。

小米上市，雖然短期市值可能沖高甚至超預(yù)期，但長期看資本反而成為困擾小米的新問題，可能削弱小米的競爭力，也包括小米宣揚的輕資產(chǎn)所帶來的銀行融資成本提高等等。由此預(yù)測，小米上市后的 3 個月到半年內(nèi)應(yīng)該市值會受到較大挑戰(zhàn)，甚至內(nèi)部矛盾激化，但也不排除利用并購重組等業(yè)務(wù)外資本運作維護市值穩(wěn)定，比如對其生態(tài)合作伙伴 “普路通”、“卓翼科技” 進行收購。

6.AI 等核心研發(fā)能力薄弱

從風(fēng)險的角度看，如果小米走向用戶運營的輕型運作方式，但是對于 AI 等底層研發(fā)方面存在被華為系拉開距離的風(fēng)險。表面上看高通支持小米，但也注定讓小米受制于高通，成為高通利潤的 “提款機”，高通也需要在小米和 OV 等其他伙伴間尋找平衡。在 AI 角度，小米、華為手機、榮耀手機和 OV 共同的制高點其實就是云智能和端智能的融合，小米能否在基礎(chǔ)研發(fā)落后的情況下，對智能時代有更快的反應(yīng)速度，值得觀察。

此外，對于小米的 2017 年和 2018 年銷量放量，也有一種近乎 “陰謀論” 的分析認(rèn)為數(shù)據(jù)造假。這種分析的邏輯是：2017 年四季度，在全球市場上，蘋果、三星、華為、OPPO 和 Vivo 的出貨量均下降，小米出貨量卻同比增加 97.4%，所有人都可以感知到身邊的小米手機普及率并沒有明顯提高，甚至可能下降。只有小米分銷商的數(shù)量在成倍放大，不排除兩種可能，第一是分銷商大量壓貨；第二個是銷量通過黃牛倒賣形成了兩次甚至多次的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

但這本身并不創(chuàng)造真實價值，不愿意玩的經(jīng)銷商可能略虧退出了代理，也就是本文開頭提到的 “割韭菜” 原理，之后新的一批經(jīng)銷商又補上來，因為這個夢想還沒有破滅。而之所以沒有經(jīng)銷商曝光甚至對媒體披露這些信息，多少由于他們希望有新的品牌制約華為系和 OV 系給自己更多談判籌碼，同時也期望通過小米 IPO 獲得實在的好處。

但小米的一位中層負(fù)責(zé)人在訪談中對小米的戰(zhàn)略處境非常樂觀，他說：“華為終端和 OPPO 都把對抗小米的榮耀和一加的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌看成主品牌的低端馬甲，其實不僅沒有起到雙品牌差異化戰(zhàn)略的初衷，反而分散了整體的能力，降低了專注高端成為蘋果的可能性”。由此他認(rèn)為其他互聯(lián)網(wǎng)品牌不足為懼。

有理由相信，小米具有創(chuàng)業(yè)精神的團隊，也是對前進道路上的多種挑戰(zhàn)和優(yōu)勢劣勢有系統(tǒng)思考的，或許創(chuàng)業(yè)思維能讓他們避免風(fēng)險找到新路。

小米顛覆一切的可能性

很有趣的一點，從對手層面：華為、榮耀、OPPO 和 vivo，乃至京東等業(yè)內(nèi)人士，對小米的看法冰火兩重天。

一種認(rèn)為其不足為懼，沒有 OV 銷量實在，另一種則將其看成核心戰(zhàn)略威脅，認(rèn)為其戰(zhàn)略創(chuàng)新能力帶來很多不確定性。華為和 OV 人一直以危機感著稱，對于小米的崛起，“危機派” 最強烈的聲音認(rèn)為——自身的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機并沒有輸出獨立的品牌人格以及清晰的價值觀主張，這給了小米的年輕化創(chuàng)業(yè)精神極大的戰(zhàn)略空間。華為一線很多業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人強烈主張榮耀手機通過更加獨立的運作模式極力遏制小米，不能再輕易給與小米戰(zhàn)略機遇期。

另一種聲音也很有代表性：小米威脅和 OV 有本質(zhì)的不同，OV 深度學(xué)習(xí)三星的渠道供應(yīng)思維，對渠道賦能創(chuàng)造了新型的合作模型并具有長期競爭力。小米只是暫時在聲勢中獲得了個人利益最大化，長期看不堪一擊。但這種聲音也承認(rèn)：華為和 OV 需要為小米的戰(zhàn)略變軌提前預(yù)判，榮耀和一加如果不做深刻變革，那么華為 OV 就可能遭遇 “戴維斯雙殺”。

但不可否認(rèn)的是，即使如上文拿放大鏡尋找小米的問題，這家公司眼前還沒有系統(tǒng)性風(fēng)險。但其創(chuàng)業(yè)基因和企業(yè)家精神正在對華為手機、榮耀手機、OV 甚至京東、蘇寧帶來真實挑戰(zhàn)，逼迫他們做出改變：

其一，逼迫對手深度革新雙品牌戰(zhàn)略：小米的創(chuàng)新是極具個性的，這逼迫華為和 OPPO 的雙品牌戰(zhàn)略必須形成真正的差異化競爭力，不能僅僅是兩個兄弟上戰(zhàn)場的邏輯。或許雙品牌的 “弟弟 “需要擁有完全差異化” 哥哥 “的戰(zhàn)略創(chuàng)新，甚至根本不應(yīng)該區(qū)分 “哥哥” 還是 “弟弟”。

其二，逼迫對手構(gòu)建適合創(chuàng)新的消費級業(yè)務(wù)全新商業(yè)模式：華為的 B2B 級別的管控體系某種程度壓抑創(chuàng)新，比如一個業(yè)務(wù)部門提出一個產(chǎn)品的創(chuàng)新方案，華為的強 KPI 考核體系一定會追問：能做多少銷售產(chǎn)量？獲得多少盈利？這種 KPI 先決條件也從某種程度上降低了接近用戶的一線的創(chuàng)新熱情，試錯成本高昂且沒人愿意為此承擔(dān)責(zé)任，最終可能帶來華為系被迫跟隨小米的 “戰(zhàn)略變軌” 或者 “顛覆式創(chuàng)新”，“東施效顰” 是競爭中最大的戰(zhàn)略性風(fēng)險。“一想到做一個創(chuàng)新要開 20 個會，大部分人退縮了”。

其三，逼迫對手提升互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、云服務(wù)、芯片等整合創(chuàng)新能力：小米對 AI 開放平臺和云服務(wù)都是非常重視的，因為這兩點本身也是互聯(lián)網(wǎng)的重要趨勢。這逼迫對手在提供互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)方面進一步提升，擁有和互聯(lián)網(wǎng)公司同樣級別的用戶服務(wù)能力。舉一個例子：如果小米將 AI 開放平臺拉升到創(chuàng)業(yè)投資的競爭層次，那么其背后順為資本的成熟打法就會顯示出優(yōu)勢，華為系和 OV 系的開放平臺是沒有投資杠桿的。

其四，逼迫對手突破年輕化和女性審美品牌盲點：從公開數(shù)據(jù)分析可以看到，年輕化用戶和女性用戶在智能手機競爭中至關(guān)重要。但如果用互聯(lián)網(wǎng)的角度審視小米和華為的用戶結(jié)構(gòu)，你會發(fā)現(xiàn)小米的互聯(lián)網(wǎng)思維更容易吸引年輕用戶。當(dāng)然，目前華為系在年輕用戶總量應(yīng)該還是領(lǐng)先的，但小米趨勢逼迫華為手機系品牌在年輕化和女性審美方面獲得突破，擁有更加細膩和親和的品牌風(fēng)格，也逼迫 OV 在廣告之外有效率更高的品牌營銷創(chuàng)新。

其五，逼迫對手以類互聯(lián)網(wǎng)公司形態(tài)支持用戶運營：這也逼迫其對手在研發(fā)上從以功能為中心到以用戶為中心的轉(zhuǎn)變，或者保持之前硬件研發(fā)高水準(zhǔn)，兼顧應(yīng)用研發(fā)的平行創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。否則，如果長期發(fā)展下去可能會帶來手機功能超載，形成強大的功能和用戶可感知體驗背離。目前外界對于華為手機 “不夠酷” 抱怨很多，對 “好在哪” 感知麻木。所以，面對不斷軟件化的小米自然逼迫華為的重度黑科技矩陣研發(fā)體系和 IPD 產(chǎn)品開發(fā)框架有系統(tǒng)創(chuàng)新，靈活起來，酷起來，美起來。

正如周掌柜團隊 2016 年 1 月 6 日在英國《金融時報》中文網(wǎng)發(fā)表的《雷軍的戰(zhàn)略瓶頸》中所言：“小米的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折大概率需要重啟一輪高勢能的用戶增長”。從今天的角度看，小米未來的三種創(chuàng)新方向已經(jīng)逐漸清晰：第一種，小米學(xué)習(xí)亞馬遜做超前的協(xié)同創(chuàng)新；第二種，小米重啟米聊和開拓短視頻等業(yè)務(wù)，將戰(zhàn)場拉伸到互聯(lián)網(wǎng)賽道；第三種，小米重度投資新零售，用手機和物聯(lián)網(wǎng)能力構(gòu)建一個超級的線下京東或者沃爾瑪。這些都是彎道超車，但主航道其實只有一種戰(zhàn)略選擇，就是小米 “超級旗艦” 真正放量銷售，對比 OPPO 的 R7 神話和華為的 Mate7 神話，兩家公司都是通過超級旗艦的利潤激活市場和經(jīng)銷商體系，進而啟動的高增長。小米別無選擇。

回到文章的題目：蝴蝶效應(yīng)是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件微小的變化往往能帶來整個系統(tǒng)長期的連鎖反應(yīng)。這個現(xiàn)象很適合來形容小米團隊和雷軍，因為他們每天都煽動著翅膀，在激烈的競爭環(huán)境中，搏取未來的可能性。

小米蝴蝶效應(yīng)的三個出發(fā)點是沒錯的：其一就是以用戶和消費者為中心，讓創(chuàng)新翅膀形成滔天大浪；其二就是用創(chuàng)業(yè)者精神推動敏捷決策，簡單驅(qū)逐復(fù)雜；其三就是時刻保持與公眾溝通，能屈能伸，走進人群。

小米是一家擁有頑強生命力和進攻性的公司，但它并不是神話。

本文題圖、配圖均來自：視覺中國