李斌上周末說，如果非得給自己和蔚來貼個標簽，希望自己是車圈最努力最拼的人，蔚來是今年進步最快的公司。

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蔚來今年的目標是到第四季度實現盈利。 蔚來已經成立 11 周年，雖然比不上成立 16 年才盈利的特斯拉，但李斌坦言現在的競爭環境已不允許蔚來長久虧損下去。

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李斌解釋了蔚來在供應鏈、研發和內部管理上的改革，這些行動聽起來不像車圈其他公司那樣劇烈。此前小鵬汽車變革期間 10 位高管離職，理想去年調整時一些部門裁員比例高達 60% ，蔚來現階段還沒這么做。

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這也是外界一直詬病李斌的地方，關鍵時刻并不殺伐果決，無法快速解決最現實的效率、成本和盈利問題。

李斌透露，其實蔚來10年間讓主動走人的VP（副總裁）有二十個以上，比很多公司都多。“大家在管理這件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設。”李斌說。

盡管沒有太多激烈的言辭和舉措，但李斌此次在溝通會上也講了一些具體的改變措施。比如在成本控制上，他去研究了蘋果和立訊精密的合作方式，還借鑒了阿米巴管理方式，希望激活個人和組織的活力。

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提出第四季度盈利目標，蔚來裝睡還是清醒？

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“如果我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展和商業模式都是一個非常大的考驗。”李斌直言，他給了一個很直接的實現盈利公式“銷量*毛利率-費用”，即增加銷量，提高毛利率，控制費用。

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2025 是蔚來的產品大年，共有 9 款產品迎來上市和交付；其中蔚來品牌有 ET9、二季度上市的 2025 款蔚來 “5566” 車型（ET5、ET5T和ES6、EC6），以及一款全新產品，預計第四季度上市；第二品牌樂道規劃在三季度交付的 L90 和四季度交付 L80；第三品牌螢火蟲首款新車在 4 月上市。

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去年蔚來交付了22萬新車，李斌認為，在9款新品的拉動下，蔚來在銷量上會迎來新的增長，此前給出的預期是銷量翻番。

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難度并不小。今年前兩個月僅交付了27105輛，這意味著蔚來要在十個月的時間里交付 41 萬輛新車，月交付量需要達到 4.1 萬以上。蔚來品牌 6 款新車能夠帶來一定增量，上量核心還是在于樂道，李斌感嘆被輿論包圍的樂道正在“頑強地從坑里面爬出來”。

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成本控制的另外兩端是研發和管理，2024 年蔚來整車 BOM 成本實現 10% 的降本，一部分讓利給用戶參與市場競爭，一部分體現在毛利率上。李斌表示，今年蔚來和樂道品牌毛利率將分別達到 20% 和 15%。

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在控制費用上，李斌承認過去三年花了很多錢。從2022年開始，每年的研發投入都保持在100億元級別，并且每個季度維持在30億元左右。銷售服務體系上，換電站鋪設、樂道第二品牌的服務網絡、全球的銷售服務網絡等投入也在不斷燒錢。

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巨大的投入讓蔚來一直處在虧損泥潭當中，這也是外界詬病蔚來“花大錢”的原因之一。僅是過去一年，蔚來凈虧損就達到 224 億元。

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對于過去的虧損，李斌解釋稱是由于把所有費用都當期費用化，而不是做資本化，這顯得累積虧損較高，資產較少。“但這給我們接下來實現盈利打下了很好的基礎，因為我們的錢在過去都花完（投入）了，接下來就進入到了收獲期。”李斌說道。

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吃了很多教訓后，李斌變摳了

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“蔚來從成立到現在交了很多學費，如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。”李斌感嘆道，但他也同時承認自己也不是神，團隊也不是神，該交的學費還得交。

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李斌正在向全公司貫徹“算賬”思維，其中大部分的舉措是李斌在內部講話中已經透露過的信息，例如從預算制向經營制的轉變，推行基本經營單元，即使是一個區域公司、一個門店、一個研發項目、一個營銷活動都要算 ROI。

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此次交流中，李斌透露了更多蔚來省錢的方式。

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例如供應層面，以前的座椅按照整車定點，這么做的問題是每家供應商的量都不大，難以分攤模具成本。現在的定點邏輯變成“分層解耦+透明供應鏈”機制，蔚來自研骨架平臺，再選定供應商承擔全量車型的訂單。

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在這一基礎上，蔚來將部分供應商接入透明供應鏈體系，了解所有的成本細節，以及相關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗，所有的數據必須實時接入。

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大部分汽車公司都這樣做。一些車企做得更深，比如理想將供應商工廠的生產數據連接到自己的工廠以消除供應鏈的產量波動，吉利則至少會摸清楚三級供應鏈的成本結構。

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在換電站鋪設這類還將持續投入的場景，李斌表示在去年啟動了“加電合伙人”技術，讓別人建站，蔚來負責租用和運營。李斌透露，蔚來和中石油、中石化、中海油，以及一些省的高速集團、城投公司、電網等進行合作，“因為它們的資金成本很低，今年換電站的錢絕大部分都不需要我們出。”

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換電站資產過重一直是外界詬病蔚來的問題之一，認為在充電速率已經進入 15 分鐘陣營的階段，蔚來換電優勢被削弱，但李斌卻說“如果可以穿越回去兩三年，在換電站的建設上會更加積極。”

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即使如此，在競爭對手都在推超快充、甚至是兆瓦閃充時，蔚來換電的強心針來自于寧德時代對蔚來能源的 25 億元戰略投資。李斌認為，這意味著換電沒有競爭力的討論可以結束了。

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懂得省錢的蔚來，在海外市場開始推行“國家合作伙伴”模式，不同于傳統經銷模式，而是按照蔚來的直銷模式在當地開展業務，利用已有的資源，包括門店和服務設施等。按照蔚來的解釋，這種方式幾乎沒有初期投入。

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秦力洪透露，“進入簽約狀態的有十幾個國家了，國家總代理也是投資人，它會評估什么時候用什么方式投換電站，投得早對銷量有幫助，但對自己的壓力會比較大。”

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之所以轉變了“國代”的新模式，是因為蔚來在歐洲市場交了很多學費，出現了誤判。李斌直言：“這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲國家辦事這么慢，建個換電站要10個月甚至一年。銷售服務網絡的爬坡時間太慢，爬坡慢就意味著貴。”

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李斌并不回避已經發生戰略錯誤，其反省過去有些舉措的確沒太做好，可能是管理的意識、手段沒做到，主張有錯就改；有的錯誤是能力認知范圍外的東西，當時就是沒有認知到，交了學費后就學到了。

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蔚來和李斌都在做出改變，這只是邁出了第一步，改變的成效最終還是需要靠結果說話，多賣車、多賺錢才是要緊事。