本文來自微信公眾號： 風聲OPINION （ID：ifengopinion） ，作者：賈擁民 均衡研究所學術顧問、浙江大學跨學科中心特約研究員，編輯：劉軍，頭圖來自：視覺中國

日本著名企業家稻盛和夫以90歲高齡去世，令人惋惜不已，也使我再度想起這些年來對阿米巴模式和熊彼特式創新的關系的思考。

稻盛和夫是日本國際聲譽最高的企業家之一，他與松下幸之助 （松下公司） 、本田宗一郎 （本田公司） 、盛田昭夫 （索尼公司） 并稱為日本“經營四圣”。

稻盛和夫出生于日本鹿兒島縣。1955年從鹿兒島大學工學部畢業后、就職于主要生產高壓電流絕緣體的日本松風會社，那是一家落后的、幾乎發不出工資的企業。困境之下，稻盛和夫全力潛心研究，開發出了一種有跨時代優越絕緣性能的新型陶瓷材料，讓瀕臨破產的松風會社獲得了大量訂單、成功起死回生。

在那之后，稻盛和夫的創業故事就是人們耳熟能詳的了。

1959年創立京瓷，專注于陶瓷材料領域不斷進行新產品開發，并獨創了阿米巴經營法，帶領這家最初員工僅有8人的小工場，一路發展成跨國大型科技企業，進入了世界500強。1984年，日本電信自由化，稻盛和夫創辦“第二電電” （DDI） ，后來發展成了當今日本三大電信商之一的KDDI，這又是一家世界500強企業。打造出兩家世界500強后，2010年，稻盛和夫以78歲的高齡負責日航的破產重整，到第二年日航就實現了2049億日元的合并經營利潤，創歷史新高，并在2012年11月重新上市。

此外，稻盛和夫還創辦了以培養年輕一代企業家為宗旨的經營學堂“盛和塾”，并設立了有日本諾貝爾獎之稱的“京都獎”。

稻盛和夫在中國也很有影響，他的多部著作都出版了中文版，且極為暢銷。稻盛和夫去世后，除了他身后留下的眾多企業和機構，最重要的遺產當然是“京瓷經營哲學”和“阿米巴模式”了。

遺憾的是，在今天，一方面，許多人都把稻盛和夫闡述“京瓷經營哲學”時所說的“人生的意義就是提高心性”、“福禍都取決于自己的心態”等說法理解為心靈雞湯和成功學話術；另一方面，有的人則把“阿米巴模式”簡單地解釋為一種管理會計方法。

這種理解也不能說全無道理 （因為稻盛和夫的著作，大多寫于他退休并到京都臨濟宗妙心寺修行之后） ，但是，它可能遺漏或者遮蔽了更加重要的維度。 在我看來，“京瓷經營哲學”是為“阿米巴模式”服務的，兩者的統一，可以比較有效地克服企業創新中的“熊彼特陷阱”。 下面就來說明這一點。

一、都知道熊彼特式創新，但什么是熊彼特陷阱？

著名經濟學家約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》和《經濟周期理論：對資本主義過程的理論、歷史和統計分析》等著作中，闡述了“企業家創新理論”，他指出創新是經濟的原動力，企業家是經濟增長的真正推動者。企業家能夠發現原先在其他人看來不存在的某種可得物，將資源以新方式組合起來，創造出新的價值。

熊彼特認為，創新就是“實現生產要素的重新組合”，大體上可以劃分為五個類型：引入新產品、引入新的生產方法、開辟新的市場、獲取原材料或半成品的新供應來源，以及，創立新的工業組織。

事實上，熊彼特是把經濟生活中的一切“不同于以往的工作方式”的內容都包含在了創新當中。而只有實施創新生產活動的組織，才是真正意義上的企業。它們與那些按照傳統的常規方式進行管理的公司有著本質的區別。

企業家不一定是資本家，也不一定是實際運營公司的管理者。 熊彼特指出，在生產活動中按常規決定采購多少羊毛用于生產的人只是經營管理者，他與引入一種新的生產方法的人是截然不同的，后者才是企業家 （當然在現實世界中，這兩個人也可能是同一個人） 。 經營管理者是指負責按照舊的生產要素組合原則組織生產的人，是一個靜態概念；而企業家則是指那些創造出新的生產要素組合并負責執行的人，是一個動態的概念。

但是，熊彼特又強調， 企業 （家） 是一種很不穩定的狀態： 一個人由于“實現新的組合”而成為企業家，然而“當他一旦建立起了企業，并像其他經營者一樣開始以常規的方式經營這個企業時，這種特征馬上就會消失”。這就導致了—— “熊彼特陷阱” 。

在宏觀層面上，“熊彼特陷阱”指的就是創新活動推動了經濟發展，但是一旦創新成功了，創新成果又往往成為繼續創新的障礙，導致創新動力消失，進而導致經濟發展停滯。

而在企業這個微觀層面上，“熊彼特陷阱”則主要體現在兩個方面， 一是企業內部創新的不連續性，二是大企業創新乏力。

當代許多大企業往往通過并購小企業來保持自身的“創新能力”，正是這兩個方面共同發生作用的結果。我們在這里主要關注微觀層面，即企業層面的熊彼特陷阱。

二、為何陷入熊彼特陷阱：嚴密計算取代冒險精神

可見，除非企業家不斷創新，不斷“實現新的組合”，否則企業就會陷入熊彼特陷阱。那么如何避免陷入熊彼特陷阱呢？在回答這個問題之前，得先看看為什么會陷入熊彼特陷阱。

熊彼特總結了資本主義發展歷史上影響創新和企業家精神的各種因素的嬗變，他在《資本主義、社會主義與民主》一書中指出，“資本主義文化”影響了人類個體的心理與信仰，兩者對企業家的創新活動也影響深遠。他認為，激勵企業家做出創新活動的往往不是直接的金錢本身，而是個人的強烈意愿，如建立私人商業帝國的夢想、克服困難完成創造性工作的樂趣，等等。

任何人，只要富有冒險精神、能夠在不確定性下做出決策并實施創新行動，就可以稱為企業家。 因此，企業家不是特指某個特定的社會階層。從歷史上看，企業家可以來自工人、農民、農場主、貴族、自由職業者、工匠等各階層。

另一方面，個人的創新意愿要通過經濟活動才能實現，經濟活動所產生的經濟意義也要通過貨幣計量工具獲得共識，“資本主義實踐把貨幣單位轉化為合理的成本——利潤計算的工具，計算的最高成就是復式簿記，”“不但現代機械化的工廠和它所生產的大量產品，不但現代技術和經濟組織，而且現代文明的全部特色和成就都……必須包括在資本主義過程的資產負債表內，包括在它的功過判決書中。”因此個人要進行創新活動，離不開利潤計算，不然就失去了對千變萬化、高度分散的各種經濟行為做出判斷的依據。

也就是說，盡管熊彼特意義上的利潤從來源上看只是對企業家的成功的創新活動的獎賞，但是也恰恰是利潤計算，構成了企業家的創新活動和創新效果的指示計。久而久之，企業家創新的最大激勵，就主要或集中體現在通過以最低成本提供最能滿足消費者的產品來獲取利潤了。

綜上，企業家有強大的精神動力、愿意冒險、再加上能夠獨立做出利潤計算，這是個體層面上創新得以發生的基礎。

然而問題在于，熊彼特觀察到， 在進入20世紀之后，“資本主義的成功開始摧毀資本主義自身” ，“現在，一個同樣的社會過程破壞了資本主義企業家這個角色以及與之連在一起的社會地位。”他指出，資本主義“早期商業性冒險的浪漫氣氛正在很快消失，因為許許多多事情現在都能嚴密計算，而在過去，必須要有天才的閃光才能看出它來。”

其關鍵在于，企業家對創新機會的判斷 （熊彼特意義上的利潤計算） ，退化成了“會計核算”， 后者雖然嚴密、但只是事后性的，嚴重影響企業家的判斷和激情，也阻隔了創新所需的局部知識的獲取。

熊彼特悲嘆，資本主義自身的演化使得企業家的創新作用變成了多余，甚至成為企業家自己都排斥的對象。當ROE （凈資產收益率） 指標取代了企業家的利潤計算后，企業家的創新作用就大為喪失了，大公司內部的例行程序式的“研究與開發”，取代了創新。

與此同時，資本主義的發展也消耗著自身的道德資本 ，例如，許多知識分子變得特別痛恨資本主義，其他很多轉變也破壞了創新的制度環境，包括“干預主義政府的增長，公共和私營部門中管理官僚機構的出現，以及專業中產階級的崛起，其思維方式與傳統資本家的心態完全不一致。”

總之，創新動力的下降，從根本上說源于企業家創新意愿的弱化和利潤激勵作用的衰減。

跳出熊彼特陷阱的一個嘗試方向是“大型聯合企業”，即通過并購來維持創新能力。但正如熊彼特的弟子錢德勒觀察到的，“大型聯合企業除了經理職業化外……在經營理念上產生了實質性變化：從產品產業創新主導轉變為財務主導，企業不再追求產品與產業優勢，而主要看是否有財務回報。看一個企業主要不是看它生產了什么，而是看其賺不賺錢？……因而企業不能有規律地和系統地把新工藝和新產品引進生產。”

與小企業相比，大企業更不善于創新，具體原因還有很多，如官僚作風嚴重、既得利益過大只能維持現狀、將創新當成可以事先計劃的常規業務來管理……等等，但根本原因是一樣的。

三、跳出熊彼特陷阱：稻盛和夫的阿米巴模式

如上所述，微觀層面上，熊彼特陷阱的出現，主要是兩個原因：

一是企業家創新精神的不斷耗損 （包括冒險的意愿、做成一番事業的激情、從完成困難任務的過程中獲得樂趣等等） ；

二是企業家與熊彼特意義上的利潤計算的日益隔膜。

從這個角度來看，以“京瓷經營哲學”為其價值觀基礎的“阿米巴模式”，恰恰可以從這兩個方面幫助化解熊彼特陷阱。

稻盛和夫強調的是，企業家要讓員工都來考慮企業的“經營”問題，讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”。他為京瓷確定的經營理念是，“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發展做出自己的貢獻”。

基于此，稻盛和夫要求經營者和員工“抱著產品睡覺”，一天24小時時刻緊懷做到最好的決心和渴望，付出不亞于任何人的努力，這就要求員工成為一個“自燃型”的人，能夠積極地、自發地在深度思考后行動并持續改進，然后享受獲得成功后如醍醐灌頂般的喜慰。

很顯然，這種精神狀況，絕非通常所說的“打工人”可以擁有，而更接近于創新企業家的心態了。看一下京瓷的“經營12法則”，這一點就很清楚了：

• 明確事業的目的和意義

• 設立具體的目標

• 胸中懷有強烈的愿望

• 付出不亞于任何人的努力

• 銷售最大化、費用最小化

• 定價即經營

• 經營取決于堅強的意志

• 燃燒的斗魂

• 臨事有勇

• 不斷從事創造性的工作

• 以關懷之心，誠實處事

• 保持樂觀向上的態

重要的是，這種精神要落實到企業內部的每一個“阿米巴”上。

阿米巴經營模式，指的是將一個企業分割成許多個被稱為阿米巴 （原意是一種擁有極強適應力的變形蟲） 的小型組織。每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業方式進行獨立經營。

阿米巴這種形式之所以有助于讓員工成為企業家，發揮創新精神，一個關鍵就在于它是以“利潤核算”為中心來進行資源各種新組合的，或者說，在阿米巴中，員工可以即時進行利潤計算，且這種利潤不是財務會計意義上的利潤，而是員工自己負責并可以歸結為自己的努力成果的。

從這個角度來理解阿米巴模式，可以認為 它是在企業內部還原 （或至少在一定程度上模擬） 以小企業為主的創新生態的一種努力，目標是克服大企業可能造成的對創新的障礙，以恢復企業的創新活力。

按照熊彼特的觀點，只要做出了創新行為的人都可以稱為企業家。因而，在企業內部，不僅創辦企業的人是企業家，員工也可以是企業家。阿米巴模式歸結到底，就是創造讓員工成為企業家的組織形式和激勵機制。

在這個意義上， 阿米巴模式有助于企業變成一個由多個層次上的企業家組成的、既分工又合作的“自由人的聯合體”。

如果確實能如此，員工將會有動力去付出最大努力做自己想做的事情，而利潤 （收入） 則是自然隨之而來的對創新的獎賞。

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