有行業人士透露消息，美團閃購達到日均訂單量1300萬~1400萬單，單日峰值1800萬單。

小象超市200萬日均訂單中，尚有部分訂單游離在統計之外。若將這些“隱形騎士”計入戰果，美團系即時零售或許已接近1500萬單。

這相當于每分鐘就有萬個訂單穿梭在城市網格中。更驚人的是，自2024年Q3突破千萬大關后，短短半年間單量暴漲30%+，增速遠超行業平均水平，難道是京東外賣的挑戰推高了美團閃購的單量？

美團閃購為什么進步如此之快，答案藏在“門店-店倉-前置倉”的進化路徑中。訂單增長驅動業態升級，業態升級又反哺訂單增長，形成了一個不斷擴張的“增長飛輪”。就像滾雪球，越滾越大，越滾越快。

想知道如何抓住即時零售的下一波紅利？如何在這片藍海市場中錨定航向？讀完這篇文章，你將解鎖規劃落地即時零售項目的“黃金密鑰”。

一、實體店到前置倉

美團閃購初出茅廬時，如同一位執著的拓荒者，懷揣著讓實體店“觸電上網”的夢想，敲響了無數線下門店的大門。彼時，羅森、全家、711等便利店就像傳統的“陸地商人”，守著線下的一畝三分地，將線上業務視作“副業”。

美團為了吸引這些“陸地商人”上船，祭出了滿40減25的滿減券，而這背后的補貼成本，由美團承擔，只為將線下的客流引向線上的“數字大陸”。

時至今日，許多實體店依然駐守在美團、餓了么等線上平臺，每月零星的幾單到幾十單，雖為實體店帶來些許增量，卻始終還是“副業”。

究其原因，是因為實體店將線下那套商品結構、定價、營銷模式原封不動地搬到線上戰場，殊不知，線上線下是截然不同的天地。

閃電倉的出現是重要轉機，閃電倉的商品結構、定價、營銷、運營、選址都圍繞線上訂單重構。并且總結出了7天起店法，權重運營法，類目精細化運營法等方法論，實現了經營突破。

據媒體報道，到2025年3月，美團閃電倉日均單量500萬單以上，占美團閃購40%以上。

入駐美團閃購的商戶超過百萬，入駐美團的閃電倉只有3萬多家，前置倉以3%的店鋪數量，實現了超過40%的銷售占比，可見前置倉的競爭力。

那么是不是前置倉業態一定優于實體店了？是否零售企業都應該做前置倉了？也未必如下，下一段分析此內容。

二、即時零售的三大業態

目前做即時零售有3種模式，分別是實體店，店倉一體化，前置倉。

1. 實體店

前文說過，美團閃購入駐的實體店商家過百萬，但單店每月只有零星的幾到幾十單，單店產出遠不如閃電倉，那么是不是實體店做即時零售就完全沒有前途了，有沒有即時零售做得好的實體店？

當然有，比如奧樂齊，觀察分析奧樂齊做好即時零售的原因，分解相關要素，能指導更多實體店做好即時零售。

奧樂齊沒有因為做即時零售改造門店硬件，但其即時零售銷售額超過30%。

奧樂齊門店租金高、面積小，通常僅500~1000平米，在這狹小的空間里，既要承載線下顧客的熙熙攘攘，又要兼顧線上訂單的紛至沓來。如此一來，線上線下共享庫存便成了它最為明智的選擇，畢竟在這有限的空間里，實在難以劃出一片專門的店中倉庫來應對線上履約的需求。

奧樂齊能做好即時零售，說明它成功解決了實體店庫存不準確這一“致命難題”。顧客下單時，不會再出現“下單成功，實際無貨”的尷尬場景。奧樂齊的成功案例，證明了只要方法得當，實體門店也能精準地掌控庫存。

老張暢想，奧樂齊其實可以嘗試“店 + 倉”這一模型。在一些線上需求量旺盛的區域，建立專門的前置倉，讓前置倉成為線上訂單履約的“基地”。如此一來，或許會比現有的實體店模式，在履約效果上更上一層樓，在成本把控上更加游刃有余。

總結奧樂齊的成功經驗，老張認為，實體店做好即時零售，需牢記以下幾點“武林秘籍”：

（1）商品結構

普通連鎖超市的商品結構和定價，無法承擔線上訂單經營成本。實體店若想在線上業務中嶄露頭角，就必須像奧樂齊一樣，要么擁有更多高毛利率的差異化自有商品；要么提高百貨日雜等高毛利商品的占比，為自己的利潤空間筑起一道堅固的城墻。

商品結構的豐富度也至關重要，消費者通過“搜索”來尋找自己心儀的商品。每一個商品，都是一個通往寶藏的入口，商品少就意味著入口少，流量自然也少。在美團的流量分配權重中，商品豐富度可是一個重要的衡量指標。

（2）定價和營銷

消費者在線下購物和線上購物的路徑，就像兩條截然不同的江湖小道，有著各自獨特的風景和規則。

實體店做即時零售要學習前置倉的經驗，比如還要時刻關注商圈競爭對手的信息，根據這些信息經常調整引流品和引流價，優化商品結構和賣點。

（3）組織管理

大部分實體店實際庫存和系統庫存總是對不上號。要想做好即時零售，就必須解決庫存管理這一難題，讓庫存管理成為實體店線上業務的堅固后盾。

不僅如此，顧客體驗至關重要，消費者動動手指就能切換APP，只有以顧客體驗為中心重構組織和考核機制，才能降低消費者流失率，提高流量轉化率。

2. 店倉一體化

實體店把線上看成“副業”，前置倉只經營線上的業態，店倉一體化是介于兩者之間，既重視線下，也重視線上。

盒馬鮮生就是典型的店倉一體化，盒馬鮮生線上銷售占比63%，據傳盒馬的系統是阿里投入千人產品研發團隊，巨額投入才開發出來。

雖然盒馬系統投入巨大，但是店倉一體化的弊端，某些方面落后于前置倉：

（1） 履單成本劣勢 ，盒馬鮮生門店面積太大，只能分區域揀貨再合單，而樸樸超市是一體化揀貨打包，盒馬履單成本更高。還有盒馬是揀貨打包前集單，樸樸超市是揀貨打包后集單，前置倉集單靈活性更高，集單效率更高。而且盒馬的配送員要自己分單，樸樸超市的配送員不用分單，這些都造成了履單成本的差異；

（2） 損耗營銷管理 ，盒馬鮮生無法精準控制批次出貨，因為消費者拿取商品時不會管批次，而前置倉的揀貨人員是可以精準控制批次的，前置倉的損耗率能控制到0.5%以下，就是批次精準控制和APP自動促銷功能結合的戰果；

（3） 拓展和服務 ，盒馬鮮生門店選址要求高，投入大，擴張比前置倉難，盒馬鮮生前場揀貨人員眼中只有揀貨，服務顧客方面有些怠慢，這些都影響了盒馬的發展。

有傳言盒馬會轉型成“1店+N倉”形式，正在逐步告別店倉一體化。

其實永輝早在盒馬之前已經轉型了，雖然物理上倉和店還在同一個物業，但在永輝內部，倉和店已經是不同的事業部了，商品、運營、組織等都屬于不同的組織。

物美前置倉履約負責人張琛說，物美之前是采用的店倉一體化模式，花了3~4年試水磨合，但是最終通過獨立公司運作才突破內部阻力。

店倉一體化不僅是物理問題，還面臨組織問題，線上和線下對商品結構，定價，營銷等需求不同，強制把兩者融合在一起，會左右為難，多出不少內部阻力。

物美之前采用“前店后倉”模式，但面臨新品上線周期長 （2~3個月） ，供應鏈流程太復雜，線上線下庫存難管理等問題，比如引入一個新品，決策鏈條太長，需要10個部門審批，而把前置倉獨立后，只需要3個部門審批，新品上線周期大大縮短。

現在物美已經整合物美和麥德龍線上業務 （占比30%） 成立獨立子公司，把門店和倉庫分離，用專業化的團隊，專業經營前置倉。

總結以上， 盒馬、永輝、物美等都在從店倉一體化轉型前置倉，前置倉展現成更強的競爭力。

那么是不是店倉一體化一定是絕路了，也未必，優購哆聯合創始人余敏認為，在下沉市場沿街房租與非沿街房租相差不大，人力成本也低，訂單密度需求量較少，用前店后倉方式做更有競爭力，因為線上線下2個渠道收入增加，兩個渠道共享房租和人力，會有“1+1>2"的效果。

3. 前置倉

前置倉是專業做線上的業態模型，沒有線下業務，完全以線上業務為中心，重構了選址、商品、定價、營銷、運營等要素。

目前山姆、小象、樸樸、叮咚、永輝、盒馬、物美等企業都在做獨立前置倉，前置倉已經成為更主流的業態，有更好的前景。

三、零售企業如何轉型即時零售

總結前文內容，得出下面幾個關鍵結論，這幾個關鍵結論就是指導零售企業轉型即時零售的答案：

1. 訂單密度越高，越適合前置倉模式

閃購業務剛推出時，以實體店模式為主，實體店做即時零售是增量，固定投入更少，即使訂單密度低也沒有問題。

店倉一體化模式是零售企業第一次升級的選擇，永輝、物美、大潤發、盒馬都是如此，基于門店改造后做線上，能兼顧線上和線下。

訂單密度增高到一定程度，前置倉模式展現出更強大的競爭力，永輝、物美、盒馬都在從店倉一體變成前置倉。

老張認為，即時零售訂單密度還在繼續增加，即時零售業態模式也會跟隨進化，未來也許會出現超級前置倉。

傳統零售企業做即時零售，應該以訂單密度倒推采用對應的業態模式，這是客觀規律。

2. 實體店和店倉一體化

在訂單密度低的下沉市場，零售企業還是可以用實體店和店倉一體化做即時零售，因為訂單密度低，所以收入少，比較難支持專業前置倉的經營成本。

實體店做即時零售，不要直接把線下的商品結構、定價、營銷和運營照搬線上，而要根據線上特點重構這些要素，這能大大提升線上經營效果。

3. 前置倉是未來

未來即時零售訂單密度會越來越高，更專業的前置倉有更強的競爭力。

老張認為，零售企業應該去做前置倉，而且應該成立獨立組織做前置倉，不是在原有部門基礎上做。

四、總結

本文討論即時零售的三個業態，實體店，店倉一體化，前置倉，總結三種業態的表現，得出零售企業做即時零售的模式選擇和注意事項。

零售業態進化方向是更快、更省、更多，目前即時零售已經有“快”的優勢，未來，無人配送和無人倉能讓即時零售同時具備快、多、省的優勢，即時零售會成為終極零售業態。

本文來自微信公眾號： 老張聊零售 ，作者：同行者老張