本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 哈佛商業(yè)評(píng)論案例研究（ID：HBRC-CS） ，采訪嘉賓：寧高寧，訪談：程明霞，編輯：李全偉，題圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

寧高寧的職業(yè)生涯創(chuàng)造了十分耀眼的成績(jī)，先后掌管華潤(rùn)、中糧、中國(guó)中化與中國(guó)化工4家中國(guó)央企 （后兩者已在寧的主導(dǎo)下合并為中化控股） ，帶領(lǐng)它們完成了大象轉(zhuǎn)身并跳舞般的戰(zhàn)略升級(jí)或轉(zhuǎn)型。

從華潤(rùn)時(shí)期的貿(mào)易與多元化業(yè)務(wù)，到中糧時(shí)期的全產(chǎn)業(yè)鏈重塑，再到中化時(shí)期的科技驅(qū)動(dòng)，寧高寧作為一名接受組織任命安排的央企經(jīng)理人，經(jīng)營(yíng)這幾家企業(yè)的歷程，不僅跨越行業(yè)，也穿越時(shí)代。這讓中國(guó)商業(yè)管理界多年來(lái)一直在追問(wèn)：他是怎么做到的？

某種意義上，2022年底站在退休的門(mén)檻上，寧高寧輝煌的職業(yè)經(jīng)理人生涯畫(huà)上句號(hào)之際，這個(gè)答案才真正開(kāi)始清晰。

答案十分簡(jiǎn)單也十分復(fù)雜。簡(jiǎn)單在于，答案就寫(xiě)在《五步組合論》這部文集里。這是寧高寧30余年來(lái)親筆逐字寫(xiě)下的管理筆記。復(fù)雜在于，細(xì)讀這部5卷本叢書(shū)的文章，你會(huì)明白，在卓越業(yè)績(jī)的光環(huán)背后，是企業(yè)內(nèi)部日復(fù)一日地運(yùn)營(yíng)日常，是關(guān)于人和事的連續(xù)不斷的挑戰(zhàn)和決策，也是關(guān)于世界如何變化、時(shí)代如何更迭的觀察與理解。它既有十分瑣細(xì)、具體的事務(wù)，也有極其宏大、深刻的議題，而且似乎永無(wú)止境。除非企業(yè)停止生長(zhǎng)、輸給競(jìng)爭(zhēng)，從而死亡。

寧高寧反復(fù)強(qiáng)調(diào)，它是一個(gè)“系統(tǒng)”。 最優(yōu)秀的企業(yè)必然是一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷生長(zhǎng)和進(jìn)化的系統(tǒng)。 它像健康又強(qiáng)大的生命體一樣吞吐能量，創(chuàng)造價(jià)值。要確保它的健康、強(qiáng)大和持續(xù)增長(zhǎng)，就不能分割地、片面地在某個(gè)環(huán)節(jié)用力，而要系統(tǒng)性地思考、決策和行動(dòng)。

作為一名實(shí)戰(zhàn)派一線企業(yè)家，寧高寧的管理筆記文風(fēng)平實(shí)、清晰、親和，也不乏趣味，入耳入心。看起來(lái)是家常話，沒(méi)有學(xué)院派的高深理論和咨詢(xún)界的繁復(fù)概念，但始終在商業(yè)和管理語(yǔ)境中談?wù)搼?zhàn)略、組織、人和創(chuàng)新。這些話題再嵌入當(dāng)時(shí)當(dāng)事的具體情境，以及30余年的時(shí)間尺度，讓這部管理筆記相比各種傳統(tǒng)、經(jīng)典、流行管理學(xué)著作，成為一種非常獨(dú)特的存在。

但是，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版最近對(duì)寧高寧的專(zhuān)訪中，我們并沒(méi)有深入寧先生這些管理理念與經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié) （請(qǐng)閱讀他這部文集就好） ，而是請(qǐng)他就當(dāng)下的時(shí)代和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問(wèn)題，分享自己的洞察與建議。

對(duì)每家企業(yè)而言，身處各自業(yè)務(wù)和發(fā)展階段的問(wèn)題和解決方案，必然是具體而獨(dú)特的。但是作為時(shí)代的同行者，我們共享當(dāng)下的環(huán)境與挑戰(zhàn)：關(guān)于新技術(shù)的爆發(fā)、關(guān)于全球化的倒退、關(guān)于社會(huì)變遷與商業(yè)教育的進(jìn)化，寧先生的思考很有啟發(fā)。

一、新技術(shù)如何改變商業(yè)和管理

HBR中文版： 咱們從新技術(shù)的挑戰(zhàn)開(kāi)始吧。約您采訪的時(shí)候，ChatGPT還沒(méi)發(fā)布呢，但今早 （2023年5月9日） GitHub剛剛發(fā)布的新工具可以取代碼農(nóng)了。2018年您在中化提出“科學(xué)至上”，要把中化堅(jiān)定地轉(zhuǎn)型為一家科技企業(yè)。我想知道， 作為一位非技術(shù)出身的企業(yè)家，您怎么跟蹤技術(shù)，保持對(duì) 技術(shù) 的敏感？

寧高寧： 我對(duì)具體的技術(shù)也不懂的，從華潤(rùn)到中糧到中化，我主要是跟隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。2018年，中美還沒(méi)有真正對(duì)抗，還可以引進(jìn)技術(shù)、可以合資，那時(shí)沒(méi)覺(jué)得中國(guó)和世界在技術(shù)上有很大的隔閡和所謂的限制。

從中化來(lái)講， 我發(fā)現(xiàn)中化當(dāng)時(shí)留存的幾個(gè)不錯(cuò)的業(yè)務(wù)，都是因?yàn)樗幸粋€(gè)小技術(shù)突破， 比如當(dāng)時(shí)做制冷劑、輪胎防老劑等等，我就覺(jué)得中化再走下去，做貿(mào)易、石油這些一般的業(yè)務(wù)，肯定不行了，當(dāng)時(shí)就提出“科學(xué)至上”，還借用了美國(guó)人的句式，In Science WeTrust，成為中化一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型。

中化目前從資產(chǎn)來(lái)看是傾向于技術(shù)、是國(guó)際化的，可以說(shuō)它未來(lái)的挑戰(zhàn)主要來(lái)自技術(shù)，就是要變成一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，我覺(jué)得它未來(lái)的增長(zhǎng)和潛力是很大的。

HBR中文版： 也就是說(shuō)，當(dāng)時(shí)您提“科學(xué)至上”，讓中化轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)，是把中化的業(yè)務(wù)扒開(kāi)認(rèn)真看之后長(zhǎng)出來(lái)的戰(zhàn)略。但現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮來(lái)自外部，技術(shù)更迭很快，追哪些技術(shù)、怎么去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓很多非技術(shù)出身的管理者非常焦慮。您認(rèn)為在這個(gè)時(shí)代，非技術(shù)出身的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，跟技術(shù)出身的企業(yè)家相比，是不是有劣勢(shì)？

寧高寧： 有劣勢(shì)的，我自己有這個(gè)感覺(jué)。我最開(kāi)始是看不清這個(gè)化工鏈里到底有多少元素，這個(gè)周期表里怎么在變化，為什么從煉油進(jìn)了乙烯，為什么從PX （對(duì)二甲苯） 又進(jìn)了PTA （精對(duì)苯二甲酸） ，幾個(gè)碳、幾個(gè)氮等等。復(fù)雜的技術(shù)你不需要完全知道，但應(yīng)該有一個(gè)基本的邏輯，如果完全不具備基本知識(shí)，是有問(wèn)題的。我的方式就是讓同事去做，即便我從中學(xué)課本開(kāi)始看，也看不懂了，只能讓他們?nèi)プ觯悄憔邆浠镜倪壿嫼透杏X(jué)是很重要的。

HBR中文版： 所以您認(rèn)為在這個(gè)時(shí)代，技術(shù)出身的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，有更大的成功概率？

寧高寧： 目前的世界看起來(lái)是這樣的。如果你的基礎(chǔ)教育是科學(xué)教育、理工科教育，是更好的。如果你的基礎(chǔ)教育是學(xué)文學(xué)的，也不是不可以，但是面對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)變，概率來(lái)講，認(rèn)知、學(xué)習(xí)、吸收和應(yīng)用的速度可能會(huì)慢一點(diǎn)。也有人很聰明，比如馬云他也不懂技術(shù)。但是我相信在技術(shù)上，馬化騰、任正非他們看得更深入一些。

HBR中文版： 但是我們也看到很多技術(shù)背景的人，在其他方面有很大的短板，不會(huì)管人、不會(huì)帶領(lǐng)公司，也走不遠(yuǎn)。

寧高寧： 是有這個(gè)問(wèn)題。但我還是覺(jué)得有技術(shù)背景更好，應(yīng)該有專(zhuān)業(yè)性。

HBR中文版： 至少班子的搭配要有技術(shù)背景的。

寧高寧： 不夠，我覺(jué)得你個(gè)人最好有一點(diǎn)。

HBR中文版： 那您覺(jué)得 技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司、技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，對(duì)公司管理有本質(zhì)性的改變嗎？

寧高寧： 太本質(zhì)了。我覺(jué)得 現(xiàn)在技術(shù)/創(chuàng)新就是主業(yè)，技術(shù)/創(chuàng)新就是根本，技術(shù)/創(chuàng)新不是輔助性的，不是說(shuō)搞一個(gè)研發(fā)部門(mén)讓他們?nèi)プ鼍托辛耍@樣的方式，技術(shù)不會(huì)變成公司真正的驅(qū)動(dòng)力。

以前的邏輯是，有一個(gè)研發(fā)中心，研究怎么樣去應(yīng)用技術(shù)，這個(gè)邏輯肯定錯(cuò)了，行不通了。這個(gè)技術(shù)本身一定是從市場(chǎng)來(lái)，融入你的血液里，你每天做的就是研發(fā)，去探索新的世界，探索未知。如果真的探索有點(diǎn)成績(jī)了，再去做落實(shí)、生產(chǎn)，就簡(jiǎn)單很多了。我覺(jué)得現(xiàn)在好企業(yè)都是研發(fā)型企業(yè)，一般性生產(chǎn)的重要性降低了，產(chǎn)能過(guò)剩但技術(shù)短缺。

HBR中文版： 您在談管理的時(shí)候，提到“人是管理的核心”，強(qiáng)調(diào)“人感”。 在新技術(shù)沖擊之下，人還是核心嗎？ 有些技術(shù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，員工和用戶(hù)似乎都變成數(shù)據(jù)了，管理的核心不再是人了？

寧高寧： 人和技術(shù)，你不能這么混著說(shuō)。 任何管理，不能把人和技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)混在一起或者對(duì)立起來(lái)說(shuō)哪個(gè)重要，人永遠(yuǎn)是最重要的，永遠(yuǎn)是第一位的。

我剛才說(shuō)的所有關(guān)于技術(shù)的東西，都是假設(shè)后邊有一個(gè)人，一個(gè)有專(zhuān)業(yè)教育的人、一個(gè)充滿(mǎn)熱情的人、一個(gè)很好的工作態(tài)度的人、一個(gè)能和團(tuán)隊(duì)合作的人，這是前提，這個(gè)前提之后再說(shuō)技術(shù)。所有東西都是人在后面驅(qū)動(dòng)的，如果這個(gè)人不合作、不投入、心思不正，都會(huì)有問(wèn)題，技術(shù)不會(huì)發(fā)生，發(fā)生了也會(huì)有問(wèn)題。

HBR中文版： 互聯(lián)網(wǎng)公司這些年的爆發(fā)，帶來(lái)了很多所謂互聯(lián)網(wǎng)的方法論。最近跟一些傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)家們交流，當(dāng)年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最火的時(shí)候，很多概念讓他們很著迷、很羨慕，但現(xiàn)在來(lái)看真正適合自己公司的未必那么多，甚至很多偽概念，比如中臺(tái)等等。您覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這些年來(lái)對(duì)商業(yè)和管理有新的貢獻(xiàn)嗎？

寧高寧： 有貢獻(xiàn)。比如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)這種做法，信息技術(shù)的加強(qiáng)，使得多元化成為比較可行的方法。過(guò)去一個(gè)企業(yè)不能搞那么多不同的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在可以了。第一是有協(xié)同，數(shù)字化容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同。第二，它的管理更容易了，它是一個(gè)平臺(tái)，里面是一個(gè)生態(tài)圈。這在以前都是不存在的。 之前企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化和多元化之間掙扎好多年，現(xiàn)在某種程度上這個(gè)問(wèn)題被互聯(lián)網(wǎng)解決了。

HBR中文版： 除了平臺(tái)模式之外還有嗎？

寧高寧： 人工智能大發(fā)展之前的互聯(lián)網(wǎng)，基本上是一個(gè)溝通交流的技術(shù)，大類(lèi)還是通信技術(shù)。通信技術(shù)帶來(lái)的變化，和近二百年前發(fā)明電話差不多。現(xiàn)在網(wǎng)上的應(yīng)用，教育、游戲、購(gòu)物等等，全部是這個(gè)技術(shù)來(lái)的，這已經(jīng)不得了了，商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施變化了。

HBR中文版： 互聯(lián)網(wǎng)公司也帶來(lái)了“996”，TikTok都卷到英國(guó)去了，把中國(guó)人的加班文化也帶過(guò)去了，這是進(jìn)步還是退步？

寧高寧： 他們能帶著英國(guó)人也加班嗎？

HBR中文版： 不能，英國(guó)員工很抵制。所以互聯(lián)網(wǎng)在管理上帶來(lái)的新東西，都是先進(jìn)的嗎？

寧高寧： 先進(jìn)肯定是有的。 互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展分幾步，一開(kāi)始是企業(yè)管理的輔助， 信息化提升，你會(huì)非常容易、非常快、非常及時(shí)準(zhǔn)確地看到企業(yè)的情況，效率很大的提升，這個(gè)就很了不起。 第二步，互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)的輔助， 可以用它做銷(xiāo)售等等，浸入到公司運(yùn)營(yíng)決策了。 再往后走，比如人工智能的應(yīng)用，它會(huì)帶來(lái)研發(fā)、創(chuàng)新的改變。 再往后，都想不到了。

HBR中文版： 數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型現(xiàn)在決定企業(yè)的生死存亡了。您覺(jué)得，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于對(duì)技術(shù)的認(rèn)知，還是管理上的突破，還是商業(yè)模式等等，關(guān)鍵點(diǎn)何在？

寧高寧： 我覺(jué)得這些都有，不同的行業(yè)不一樣，不同企業(yè)的發(fā)展階段也不一樣。也不是每家企業(yè)都能馬上就數(shù)字化了，很難，不同的組織有差異，但整體大方向都差不多。

HBR中文版： 我聽(tīng)一位朋友說(shuō)，國(guó)企有很大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮，您覺(jué)得國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)比民企更慢一點(diǎn)、難一點(diǎn)嗎？

寧高寧： 那不會(huì)。國(guó)企除非和生來(lái)就數(shù)字化的企業(yè)相比轉(zhuǎn)型會(huì)難、會(huì)慢，那是另外一回事。 如果都是從過(guò)去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向數(shù)字化，國(guó)企不會(huì)更難，關(guān)鍵是有沒(méi)有決心去做。 國(guó)企本身有比較好的組織，有產(chǎn)品、有市場(chǎng)，另外有比較好的資源，轉(zhuǎn)型過(guò)程有比較好的支撐體系。反而我覺(jué)得如果真的想做，國(guó)企會(huì)比一般的民營(yíng)企業(yè)更好轉(zhuǎn)一點(diǎn)。

HBR中文版： 對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)家，有沒(méi)有一些更具體的建議？

寧高寧： 它是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，我給不出一個(gè)答案。每家企業(yè)都不太一樣，但是你的認(rèn)知必須是清楚的，決心必須是堅(jiān)定的，然后不同的產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模式，可能很不一樣。

HBR中文版： 所以每一家公司都應(yīng)該有自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和路徑。

寧高寧： 一定的。

二、逆全球化時(shí)代，如何做一家全球化企業(yè)

HBR中文版： 昨晚 （5月8日） 我看TikTok在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)看到半夜，心情挺復(fù)雜。我在想，在這種逆全球化的潮流中，中國(guó)企業(yè)該怎么辦？還要不要做一家全球化的企業(yè)了？

寧高寧： 這個(gè)事情， 今天看起來(lái)它不是一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題了。意識(shí)形態(tài)、誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)世界、經(jīng)濟(jì)利益、技術(shù)、種族問(wèn)題，都包含在里面。 全球化，特別是WTO、APEC這樣的組織產(chǎn)生以后，給人類(lèi)過(guò)去三四十年帶來(lái)了極大的生活水平的提高，財(cái)富增加，壽命增加、貧窮減少、教育增加。這就是我們本來(lái)的目的，對(duì)吧？現(xiàn)在說(shuō)不行，你中國(guó)發(fā)展太快了。

但是因?yàn)樗瓉?lái)最窮嘛，實(shí)際上全世界都在增長(zhǎng)，中國(guó)過(guò)去最窮，所以增長(zhǎng)速度大一些。現(xiàn)在也不可能再來(lái)一場(chǎng)啟蒙運(yùn)動(dòng)了，很難。

HBR中文版： 中國(guó)都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正的啟蒙運(yùn)動(dòng)和文藝復(fù)興，現(xiàn)在就面臨逆全球化和新技術(shù)的崛起。

寧高寧： 但是 我認(rèn)為逆全球化的問(wèn)題，現(xiàn)在還是一個(gè)在技術(shù)上可以解決的問(wèn)題。 你看中美貿(mào)易戰(zhàn)打了好幾年了，2022年中美貿(mào)易還是創(chuàng)了新高。我覺(jué)得西方政治家們不能閉著眼說(shuō)話吧，中美貿(mào)易還創(chuàng)新高，什么意思？商業(yè)沒(méi)有停下來(lái)嘛，因?yàn)檫@是人類(lèi)的利益所在，不是你說(shuō)不做就不做了。

美國(guó)可以今天通過(guò)這個(gè)法案、明天那個(gè)法案，今天限制這個(gè)、明天那個(gè)。美國(guó)政客打嘴仗也是為了給國(guó)內(nèi)人聽(tīng)，為了選舉，國(guó)內(nèi)政治選舉變成一個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力了，只要能選上，說(shuō)什么都行，這也是西方民主政治走到了一個(gè)非常困難的階段，讓個(gè)人和政黨利益凌駕于民主和全民利益之上了。他說(shuō)的話，也不一定自己真的認(rèn)可。

拜登好多年前當(dāng)副總統(tǒng)的時(shí)候，我陪領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)過(guò)他，他當(dāng)時(shí)說(shuō)自由貿(mào)易多么好。那他現(xiàn)在怎么變成這樣了？不講政治信仰了，只講一些短期政治或者選舉利益，這種爭(zhēng)端就變得比較深刻。

HBR中文版： 雖然貿(mào)易創(chuàng)新高，商業(yè)交流還在繼續(xù)，但是這種爭(zhēng)端越來(lái)越深刻，帶來(lái)很具體的影響，不讓華為進(jìn)口零部件等等。

寧高寧： 那肯定是，形勢(shì)單一逆轉(zhuǎn)了。我覺(jué)得中美有很多誤解，這些誤解被很多人利用了，被利用得越來(lái)越深了。

HBR中文版： 這樣情況下， 中國(guó)企業(yè)是堅(jiān)定做全球化企業(yè)，還是短期內(nèi)需要切割本土市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)？

寧高寧： 我覺(jué)得從企業(yè)角度來(lái)講，也不是你想做不想做的問(wèn)題，企業(yè)是會(huì)把握一些機(jī)會(huì)的，會(huì)自己去做平衡。現(xiàn)在確實(shí)全球化的步伐放緩了，審批放緩了。五年前中國(guó)人誰(shuí)知道CFIUS？現(xiàn)在都知道什么是CFIUS，就是美國(guó)批準(zhǔn)外國(guó)投資機(jī)構(gòu) （Committee on Foreign Investment in the United States） ，都要和CFIUS打交道，它不批準(zhǔn)就不行。其他國(guó)家也有類(lèi)似的問(wèn)題。希望是短期的吧。

美國(guó)政客說(shuō)這樣做是為他們的企業(yè)好，為他們的國(guó)家好，可是美國(guó)企業(yè)沒(méi)有哪家同意這么做啊，那你代表誰(shuí)呢？

HBR中文版： 他說(shuō)代表“失去最多”的那些人。

寧高寧： 但是這么多年以來(lái)，中國(guó)優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的供應(yīng)，給全球帶來(lái)那么大的效率提升和生活水平提高，這個(gè)要是沒(méi)有了，什么東西都很貴，這也是問(wèn)題啊。中國(guó)人最開(kāi)始不過(guò)就是爭(zhēng)取了一個(gè)干活兒的權(quán)利，爭(zhēng)取了一個(gè)很便宜的產(chǎn)品賣(mài)給你的權(quán)利，一億件襯衫才換一架飛機(jī)，中國(guó)在低端這一邊。

如果兩邊能把位置倒過(guò)來(lái)也行，中國(guó)在高端制造一邊，有品牌、有技術(shù)、可以收專(zhuān)利技術(shù)費(fèi)，那也好啊，但是很難啊。過(guò)去大家都認(rèn)可了，中國(guó)就這樣往前發(fā)展。但是 現(xiàn)在這樣的情況，中國(guó)進(jìn)步可能會(huì)放緩，但是也會(huì)刺激中國(guó)加快提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

HBR中文版： 所以您覺(jué)得在逆全球化的潮流中，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的實(shí)力在提升嗎？跟國(guó)際大型企業(yè)的差距呢？

寧高寧： 我覺(jué)得差距有幾個(gè)方面。

第一，技術(shù)差距還是有的。其次，就是經(jīng)營(yíng)層面真正的全球化，你買(mǎi)了一個(gè)資產(chǎn)放在那，那不叫全球化，而是要真正在全球運(yùn)營(yíng)企業(yè)。再一個(gè)，就是管理或者治理水平，governance也有差距。但中國(guó)企業(yè)在規(guī)模水平、制造水平、經(jīng)營(yíng)水平上面還是有很大提高的。畢竟中國(guó)企業(yè)才發(fā)展了幾十年，現(xiàn)在好的國(guó)際企業(yè)都是二百年左右的歷史。另外，外國(guó)的企業(yè)，層次比較接近，大都在一個(gè)空間水平上。中國(guó)企業(yè)有很好的、有不好的，但好的和不好的之間，差距特別大，因?yàn)榘l(fā)展時(shí)間短嘛。

HBR中文版： 回到周受資 （TikTok CEO） 昨晚聽(tīng)證會(huì)上的處境，如果換您，會(huì)怎么辦？

寧高寧： 首先意識(shí)形態(tài)是沒(méi)辦法爭(zhēng)論的，現(xiàn)在他們就是沒(méi)問(wèn)題也找問(wèn)題，是非常政治化的目的。我覺(jué)得企業(yè)還是得靠運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，講事實(shí)，和他們的選民溝通。 我認(rèn)為目前不論中國(guó)企業(yè)也好，還是整個(gè)國(guó)家也好，在講好中國(guó)故事、與世界保持良好溝通上還要多下功夫， 中國(guó)發(fā)展模式的根本理念，和全人類(lèi)共同福祉的聯(lián)系，得讓世界認(rèn)同。

HBR中文版： 美國(guó)的操作都是因?yàn)閷?duì)中國(guó)的誤解，因?yàn)闇贤ú粔颍?

寧高寧： 對(duì)。我覺(jué)得 從根上講，是對(duì)中國(guó)的發(fā)展模式有誤解。 你不能把現(xiàn)在的中國(guó)看成一個(gè)孤立的中國(guó)，應(yīng)該聯(lián)系中國(guó)幾千年的文明來(lái)看，它和世界文明是什么關(guān)系，它為什么走到今天了。

世界各種文明，不管是宗教文明或者區(qū)域性文明，在歷史長(zhǎng)河里都經(jīng)歷了幾十遍、上百遍的蓬勃和消失。今天的中國(guó)是幾千年文明發(fā)展的結(jié)果，和中國(guó)的政治體制、經(jīng)濟(jì)體制，包括人口、地理、氣候，都是有關(guān)系的。所以它今天的形態(tài)，只是人類(lèi)文明發(fā)展的一種形態(tài)，是目前最適合中國(guó)的形態(tài)，否則中國(guó)在過(guò)去三十年不會(huì)有這樣的增長(zhǎng)。

那么你該怎么看這個(gè)文明？是不是真的對(duì)你有威脅？對(duì)人類(lèi)是貢獻(xiàn)還是侵略、傷害？這些其實(shí)哲學(xué)家、歷史學(xué)家都有很多解釋。但是咱們自己不怎么去講，就會(huì)有些人拿某個(gè)事件、拿幾個(gè)小點(diǎn)、完全沒(méi)什么根據(jù)的，說(shuō)中美之間有一場(chǎng)不可避免的戰(zhàn)爭(zhēng)。再被政黨利用、被媒體炒作，就變成了現(xiàn)在這樣。應(yīng)該想辦法去扭轉(zhuǎn)。

HBR中文版： 那這個(gè)解釋和扭轉(zhuǎn)的工作，誰(shuí)來(lái)做？政府還是企業(yè)？

寧高寧： 當(dāng)然政府是主要的，企業(yè)可以做一部分。每個(gè)人都可以去做啊。像我們APEC也是很好的平臺(tái)。國(guó)際會(huì)議，中國(guó)人要積極參加，參加了要發(fā)言，要實(shí)事求是，要坦誠(chéng)友善地講好中國(guó)故事。

HBR中文版： 企業(yè)也要做這事嗎？要做研發(fā)、做產(chǎn)品、做管理，還要去給你講故事。

寧高寧： 企業(yè)做這事是很好的。因?yàn)槠髽I(yè)有相當(dāng)?shù)目尚哦龋苤v清楚現(xiàn)在是怎么回事，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)怎樣、什么樣的政策對(duì)企業(yè)有什么影響。我覺(jué)得企業(yè)講會(huì)有很好的作用。但是我們每一個(gè)人都應(yīng)該做這件事，關(guān)鍵是用一個(gè)能溝通的語(yǔ)言和方法把真實(shí)的狀況說(shuō)出去。三年疫情下來(lái)，世界對(duì)我們有極大的誤解，最近我見(jiàn)了很多老外，他們對(duì)中國(guó)誤解到你不可置信。

HBR中文版： 您說(shuō)到中華文明發(fā)展到今天的特殊性，說(shuō)到他們對(duì)我們的誤解，那您覺(jué)得中西方公司在管理理念和實(shí)踐上，有本質(zhì)性的差異嗎？有所謂的“中國(guó)式管理”嗎？

寧高寧： 我覺(jué)得沒(méi)有那么大的根本性差異。差異在于探索性、好奇心、長(zhǎng)期性、冒險(xiǎn)性、創(chuàng)造性，還是功利性、保守性、短期性。這可能是一種文化現(xiàn)象，但也不能一概而論。

三、商學(xué)院教育還有用嗎

HBR中文版： 商學(xué)院這些年受到很多批評(píng)，比如哈佛商學(xué)院，尤其在硅谷崛起之后。批評(píng)哈佛商學(xué)院培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，培養(yǎng)不出創(chuàng)業(yè)者，說(shuō)斯坦福商學(xué)院在培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者。似乎創(chuàng)業(yè)者都是英雄，比職業(yè)經(jīng)理人更了不起。您自己是美國(guó)商學(xué)院教育出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，怎么看？

寧高寧： 我不覺(jué)得這是商學(xué)院的問(wèn)題。加州和麻省本來(lái)是不一樣的文化，加州創(chuàng)業(yè)的文化更多，在斯坦福商學(xué)院之外創(chuàng)業(yè)的也很多。麻省可能本來(lái)就少一些創(chuàng)業(yè)文化，不是因?yàn)槟闵夏膫€(gè)學(xué)院就不一樣了。

HBR中文版： 那面對(duì)這個(gè)時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，商學(xué)院還有用嗎？還有必要存在嗎？

寧高寧： 有必要。絕對(duì)的。 商學(xué)院對(duì)商業(yè)人才的教育，我覺(jué)得是非常重要、非常基本的。 它不會(huì)讓你犯很大的錯(cuò)誤，不會(huì)犯那種特別過(guò)火、特別傻的錯(cuò)誤。比如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制、對(duì)戰(zhàn)略的選擇，包括和商界的溝通，商界的術(shù)語(yǔ)，他本身的思維方式會(huì)融入到商業(yè)社會(huì)運(yùn)行的邏輯里，你就進(jìn)入這一行了。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，商學(xué)院離實(shí)際越來(lái)越遠(yuǎn)了。 我覺(jué)得商學(xué)院進(jìn)步不大，現(xiàn)在的課程和我三十年前上課差不太遠(yuǎn)。現(xiàn)在商業(yè)社會(huì)需要什么東西？對(duì)人、領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)業(yè)務(wù)的協(xié)同、創(chuàng)新，這是你在公司每天遇到的。還有比如，并購(gòu)以后的做法，講得不多，而且是非常籠統(tǒng)的理論，比較難用。

現(xiàn)在大部分企業(yè)，比如像中化遇到的，化工產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同的問(wèn)題，未來(lái)所謂的生態(tài)圈，商學(xué)院沒(méi)這個(gè)課。這些是企業(yè)非常需要的。有時(shí)候我去商學(xué)院，到得比較早，就聽(tīng)教授講課，覺(jué)得他們離實(shí)際比較遠(yuǎn)。

HBR中文版： 這些內(nèi)容得找你們這些實(shí)戰(zhàn)的企業(yè)家去分享。

寧高寧： 商學(xué)院找企業(yè)家分享是很多的，本來(lái)就是這么做的。我上學(xué)時(shí)候就有很多企業(yè)的人給我們上課。但是我覺(jué)得，今天商學(xué)院基本課程的設(shè)置應(yīng)該有一些改變。你可以講戰(zhàn)略，但是不能還只是講行業(yè)分析、波士頓矩陣了，而是應(yīng)該往深里看，比如國(guó)際化戰(zhàn)略該怎么做、戰(zhàn)略里的整合和并購(gòu)怎么做、戰(zhàn)略和人和組織關(guān)系怎么做。 現(xiàn)實(shí)經(jīng)常是，有戰(zhàn)略了，沒(méi)人，沒(méi)搞好以為是戰(zhàn)略的問(wèn)題，其實(shí)是人的問(wèn)題。

這些事情應(yīng)該融匯起來(lái)，它是一個(gè)系統(tǒng)，否則不行。我們送去商學(xué)院的人，回來(lái)以后，我說(shuō)怎么沒(méi)多大進(jìn)步啊。系統(tǒng)性很重要，所以我現(xiàn)在講“五步組合論”。如果課程不系統(tǒng)，每件事情是分離的，那用處不大，你只看一塊是沒(méi)用的。

HBR中文版： 前面提到技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者，我覺(jué)得他們也很需要商學(xué)院的教育，只懂技術(shù)也不夠，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在面臨的環(huán)境非常復(fù)雜。我們雜志有篇文章《世界高度政治化，企業(yè)如何做決策》提到的案例，企業(yè)需要面對(duì)很多社會(huì)議題，比如關(guān)于LGBT群體的一個(gè)事件，因?yàn)閱T工、客戶(hù)，還有輿論壓力，迫使CEO出來(lái)對(duì)一個(gè)與公司業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)系的事情表態(tài)。

寧高寧： 因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的定位和社會(huì)的關(guān)系轉(zhuǎn)變了，企業(yè)現(xiàn)在不能孤立于這個(gè)社會(huì)。雖然企業(yè)有自己非常重要的核心任務(wù)， 但是現(xiàn)在企業(yè)只為股東創(chuàng)造ROE是不行的，利潤(rùn)都不能作為唯一的衡量因素了，現(xiàn)在叫ESG。 但實(shí)際上沒(méi)有利潤(rùn)、沒(méi)有股東回報(bào)是不行的。

企業(yè)本身存在就一定要用最高的效率做事，還有創(chuàng)新。 到今天，企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任已經(jīng)變成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力了， 不是被迫做一點(diǎn)慈善，不是錦上添花。如果你的企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任沒(méi)有比較嚴(yán)格的承諾，或者對(duì)員工、對(duì)環(huán)境沒(méi)有比較好的承諾，投資者都不投你，客戶(hù)不跟你合作。

HBR中文版： 還有年輕人說(shuō)要打倒資本家。

寧高寧： 那更極端了。反利潤(rùn)、反資本、反全球化，這確實(shí)是目前的趨勢(shì)。但是很多民眾不一定清楚這個(gè)邏輯，如果真的沒(méi)有了資本、利潤(rùn)和全球化，就什么也沒(méi)有了。

你說(shuō)企業(yè)不能賺太多錢(qián)，那企業(yè)為什么賺錢(qián)？因?yàn)槠髽I(yè)給社會(huì)提供服務(wù)了，因?yàn)槠髽I(yè)把資源利用好了，創(chuàng)造價(jià)值了。如果企業(yè)不賺錢(qián)，它把社會(huì)資源消耗了、環(huán)境破壞了，這樣大家都不會(huì)好的。但大家覺(jué)得社會(huì)資源離我很遠(yuǎn)，我只看到你們賺錢(qián)了。

資本家為什么賺這么多錢(qián)？馬克思都說(shuō)不用給資本家披上玫瑰色的衣服，他們創(chuàng)造利潤(rùn)就是給社會(huì)提供服務(wù)的。馬克思希望社會(huì)更加進(jìn)步，未來(lái)財(cái)富能更平均分配，但他也不否認(rèn)這個(gè)發(fā)展階段。

所以企業(yè)主要是做好平衡。企業(yè)不能有太多目標(biāo)，我要賺錢(qián)，我要環(huán)保，我要對(duì)員工好，你剛說(shuō)LGBT都是我的責(zé)任。企業(yè)是要競(jìng)爭(zhēng)的，企業(yè)也是會(huì)破產(chǎn)的。最大的慈善就是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，給員工提供好的就業(yè)，這還是第一位的。

HBR中文版： 最后一個(gè)問(wèn)題。您在中糧的前任，周明臣先生曾經(jīng)說(shuō)，把韋爾奇放到中國(guó)國(guó)企，他不一定能行。我2015年見(jiàn)到拉姆·查蘭，他是韋爾奇多年的顧問(wèn)，我問(wèn)他，韋爾奇作為20世紀(jì)最成功的CEO，你覺(jué)得他在21世紀(jì)還能成功嗎？他想了想說(shuō)，我覺(jué)得他能，因?yàn)樗浅７浅Ｂ斆鳎瑢?duì)所有事物、新信息、環(huán)境都極度敏銳，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像他那么聰明和敏銳的人，所以他在21世紀(jì)也能成功。

您對(duì)韋爾奇也很熟悉，你們這代企業(yè)家也深入學(xué)習(xí)GE。但是這幾年GE和韋爾奇都開(kāi)始被反思和批評(píng)，而且新技術(shù)也帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。我想知道，韋爾奇如果在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，您覺(jué)得他還能成功嗎？

寧高寧： 韋爾奇過(guò)去的成功已經(jīng)證明了他的能力，其實(shí)他所處的那個(gè)年代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并不比今天好多少。你可別說(shuō)那時(shí)候更容易，因?yàn)樽哌^(guò)了你知道，他身處那時(shí)候他也不知道。以他的激情、他的投入、他的理論和邏輯、他對(duì)團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)、他對(duì)戰(zhàn)略的把握，我相信他會(huì)成功的。我相信這個(gè)人在任何地方都會(huì)成功的，至少他一定會(huì)比別人更成功一點(diǎn)，肯定的。

伊梅爾特那本《如坐針氈》我翻了幾頁(yè)，發(fā)現(xiàn)他十六年以后還在抱怨韋爾奇交給他一個(gè)爛攤子。所以有個(gè)評(píng)論說(shuō)，GE這個(gè)公司很難搞垮的，要用十六年才能搞垮。

我覺(jué)得接手一家企業(yè)，第一年基本上還是以前的事，第二年應(yīng)該已經(jīng)變化了，第三年應(yīng)該有新東西出來(lái)了，所以三年以后你不能有任何借口了。結(jié)果十六年以后你還說(shuō)都是以前他做的，這肯定有問(wèn)題。我覺(jué)得GE的問(wèn)題，就是伊梅爾特的問(wèn)題，戰(zhàn)略沒(méi)跟上數(shù)字化，團(tuán)隊(duì)也散了，這兩個(gè)一起發(fā)生，企業(yè)就有問(wèn)題了。

HBR中文版： 所以確實(shí)有一些企業(yè)家，能夠穿越周期跟時(shí)代，持續(xù)獲得成功，是嗎？

寧高寧： 是的。

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版5月刊，原文請(qǐng)參照《當(dāng)今好企業(yè)，都是研發(fā)型企業(yè)》一文。本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 哈佛商業(yè)評(píng)論案例研究（ID：HBRC-CS） ，采訪嘉賓：寧高寧，訪談：程明霞，編輯：李全偉