題圖來自：視覺中國（王懷南，2014）

近日，母嬰品牌寶寶樹創(chuàng)始人王懷南發(fā)視頻稱，在周日公司的一次直播中，有一個同事在直播間聲嘶力竭奮斗了好幾個小時，于是，在微信群里讓員工去參與互動，結(jié)果回應(yīng)甚少。于是，其退出了公司所有員工的群并怒稱要整頓。

其在視頻里感嘆：“作為一個創(chuàng)始人自己真的不能理解， 吆喝沒人來，使勁驅(qū)動也沒人來，那種失望和絕望讓自己退群且不想再加回去了。 ”他進(jìn)一步表示自己“不愿意與沒有熱情、沒有血性的人共事”。

其實，當(dāng)前的職場里，此類事件幾乎天天都在發(fā)生，并不新奇。但有意思的是， 兩群人始終在自己的思維套路里彼此對峙著，卻始終找不到解答。

這里，簡單談?wù)勎业目捶ǎ?/p>

1. 我特別能理解，但卻不認(rèn)同那種公司規(guī)模不小，卻拉一個大微信群把所有員工都放進(jìn)去的做法。老板們想要“扁平溝通”的想法是好的，但做法是不現(xiàn)實的。

2. 正規(guī)的組織有明確的橫向分工和縱向授權(quán)體系， 每個職能、每個層級的人只應(yīng)該接受他所在崗位需要的信息，過多的信息傳遞只會形成干擾。 因為，每個人處理信息的能力都是有限的。

3. 正是因為這個原因，我對很多老板頻繁下基層、聽取基層意見的做法并不感冒。你們中間隔了多少個層級？有溝通的基礎(chǔ)嗎？有溝通的必要嗎？這種溝通要么就是作作秀，制造點和諧畫面，凹凹人設(shè)；要么就是雞同鴨講，擦槍走火，最后弄得雙方都不高興。某種程度上，“大群模式”就是變相“下基層”。

4. 老板想要找到“有熱情、有血性的人共事”的想法也是好的，但如果想要一個公司的人都有熱情、有血性，那這個想法也太天真了點。正確的思路是， 核心圈子要“有熱情、有血性”，其他周邊的人，只需要有職業(yè)素養(yǎng)。

5. 換個角度想，如果一定規(guī)模的企業(yè)里，老板對公司的每個人 （甚至基層員工） 都暢談自己的創(chuàng)業(yè)熱情，還要求人家能夠共情，多少有點“交淺言深”的尷尬。

6. 任務(wù)要明確分配，績效要明確考核，不能依靠員工的自覺性。 因為所有人都有對于自己“職責(zé)”的獨(dú)特理解，如果沒有“明確的命令指揮”或“提前的績效約定”，臨時起意面對不特定多數(shù)的人分配任務(wù)，結(jié)果肯定是大家都不接招。

7. 大群里振臂一揮，而后員工積極響應(yīng)的景象，可能有點過于Old School了。期待這種景象的老板，一是可能在用創(chuàng)業(yè)激情來回避組織建設(shè)，二是可能從骨子里對于集體主義的“家文化”情有獨(dú)鐘。但我要提醒的是， 這種思路可能和當(dāng)下的職場環(huán)境不太匹配， 執(zhí)著于此沒有必要，思想不妨靈活一點。

8. 當(dāng)下90后、00后進(jìn)入職場，他們擁有強(qiáng)烈的自我意識，要和這類人合作，不能靠宏大口號的感召，只能靠明確的市場規(guī)則，“用魔法打敗魔法”。人家通常問的一句話是： “你要我為公司多付出，問題是公司多賺的錢分給我嗎？” 這問出了企業(yè)的尷尬。大多績效考核就是紙糊的流程，算不清別人的貢獻(xiàn)，自然做不出精準(zhǔn)的激勵。所以，老板會感覺這句回懟很自私，但問題是，人家提得有道理呀。

9. 當(dāng)企業(yè)績效算得清楚、激勵分得明白時，老板們會發(fā)現(xiàn)，真正創(chuàng)造大部分價值的，就是那么小部分奮斗者。社會經(jīng)濟(jì)的規(guī)律如此，科技越是發(fā)達(dá)，商業(yè)越是進(jìn)步，這種樸素的“二八定律”就越是明顯。老板對這部分人交心、給錢，對其他人履行勞資協(xié)議即可。這樣的相處方式，老板們就沒有不切實際的期待，就不會內(nèi)耗。

10. 如果企業(yè)的績效算不明白，那激勵就分不清楚，奮斗者就會傷心失望，而偽奮斗者則會用職場老油條的方式來劃水，帶偏了整個職場氛圍。 在這種自私的職場氛圍里，真正的奮斗者也不敢當(dāng)那個出頭鳥。 很多公司，就是這樣走向衰敗的。

11. 越是沒有本事的人，越是自私、越是喜歡計較。因為，他混了這頓可能就沒下頓，他必須短期主義。問題是，你沒有組織建設(shè)，就沒有明確分工 （做什么） ；沒有績效考核，就沒有明確要求 （做到什么程度） 。職場混子就能如魚得水，弄得你沒了脾氣。所以，大多數(shù)企業(yè)自己的欠賬，還得自己來還，講真，回旋鏢可能已經(jīng)在路上了。

12. 解決當(dāng)下勞資矛盾的關(guān)鍵， 是要竭盡所能計算清楚每個人創(chuàng)造的經(jīng)營價值，再合理分配這些經(jīng)營價值，其實就是要求企業(yè)進(jìn)行組織變革。 一是要重構(gòu)組織，盡可能讓所有員工都面對市場；二是要設(shè)計激勵機(jī)制，讓每個員工都能按貢獻(xiàn)獲得市場化的回報。可問題是，麻煩呀！大多數(shù)老板，還是提提情懷口號和創(chuàng)業(yè)熱情來得比較簡單，不是嗎？