大廠高福利，是職場天堂還是隱形枷鎖？

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最近從各處陸續聽到一些從大廠出來找工作的職場人吐槽。

諸如此類，“面了幾家公司，試用期沒有公積金，沒餐補，加班不報銷交通費，辦公系統不完善不智能”、“聊了幾家小公司，薪資福利達不到之前的水平，沒想到找合適的工作這么難”。

很多被大廠高福利慣壞的年輕人，在找工作時都感覺“普通公司的薪資和福利不太行”，最后無奈選擇一家公司入職，因無法適應頻頻跳槽，或者自創業頻遭挫折。

很多管理者認為，員工幸福感對企業發展很重要，往往也會把提升幸福感的手段與提高薪資福利畫上了等號，例如為員工提供自由的工作時間、免費的下午茶還有超長的休假，認為這能讓員工感到快樂從而提升工作效率。

但卻事與愿違，過高的福利也給管理帶來了很多負面影響。

一、大廠高福利的“甜蜜陷阱”

高福利導致工作與生活失衡

我朋友小劉的公司老總，非常關注員工的成長，總喜歡組織一些團建活動，例如培訓、戶外拓展、私董會、讀書會等，每次活動總在工作時間之外。團建活動逐漸變成討好領導、獲得升遷的手段。精神物質養分豐富，武裝了頭腦，提升了認知和能力，但離職的人數也增加了。

HR做離職面談時，有員工這樣說，“我們公司的團建做得太頻繁了，雖然有得吃有得玩有得學，但沒了個人空間，老母親也開始嫌棄我，一周都見不到我回家吃飯。”

高福利讓員工認為企業的福利是他們應得的權益，但過度追求福利帶來的舒適和便利，產生依賴心理，忽視了工作與個人生活的界限。

例如，公司食堂免費提供用餐，公司為員工提供豪華的健身娛樂設施，誘使一些員工上班摸魚，下班工作，在公司享用工作餐和打游戲。待到10點或更晚才回家。用他們的話說，“公司福利讓他們節省了電費、網費、餐費，何樂而不為。”

員工如果以薅公司羊毛的心理享用著公司的福利，也容易掉入高福利陷阱無法自拔，導致工作以外的時間都被捆綁在公司里，社交、家庭被拋諸腦后。

有的公司為員工提供遠程工作政策，允許員工一周有2-3天在任何地點、任何時間工作。這為有家庭的員工提供了便利，但是他們或許會在家頻繁分心做家務、照顧孩子或做其他非工作相關的事情。最后反而導致工作質量下降或進度延后。

高福利讓工作壓力倍增

大廠豐厚的福利，一直讓年輕人趨之若鶩，以至于曬節日禮品、曬下午茶，一度成為大廠里的流行文化。然而羊毛出在羊身上，企業給員工的高福利都來源于員工為企業創造了更高的價值，而不是員工的坐享其成。

誘人的高薪福利背后，潛藏著的往往是高強度的工作壓力。

高福利誘使長時間的加班，例如，很多大廠工作到晚上8點以后提供晚餐，10點以后打車回家報銷費用。員工為了節省晚餐的費用和交通費，心甘情愿掉入這個甜蜜的陷阱。

又如，有些員工所在的部門是彈性工作制，且沒有加班費，部門規定下班時間為晚上10點，第二天可以晚上班。公司設置休息區、折疊床等福利，給予員工寬松的時間恢復體力。

高福利的背后伴隨而來的是超高的KPI加PUA，有些年輕人加班到凌晨2、3點，長期超負荷運轉。頸椎病、內分泌失調等陸續找上門，精神十分抑郁。

高福利抑制員工提升意愿

在經濟學和心理學中，有個很有趣且很實用的概念，叫做“邊際效應”。它所說的就是很多時候，隨著時間或精力的不斷投入，做一件沒有變化的事本身所能帶給我們的價值或滿足感在達到一個峰值后便開始下降。

根據邊際效應原理，高福利給予員工的激勵作用隨之減弱，員工獲得相對穩定和優厚的待遇感到滿足，但不再愿意投入更多時間和精力去提升自己。

高福利為員工創造了一個相對舒適的工作環境，使得部分員工不必過于擔心生活壓力和物質需求，逐漸形成舒適區心態，助長他們的懶惰。

在一些大企業，我們會看到一些佛系的員工，他們享受非常好的福利，做著中規中矩的工作，不求突破，只求安穩，雖有抱怨，但不愿意離開，因為企業的福利讓他們在親戚朋友中倍感驕傲和有面子。

常常發現一些在大企業做了10多年的員工被裁員后在市場找不到活，能力薄弱，當HR問及為何一直在主管位置不晉升時，他的回答是，“這個問題我之前也一直糾結，但公司假期多、福利好、工作少，所以之前舍不得走。”

當企業的提供超過了其客觀的“度”，帶有較大的“享受”色彩時，就會對經濟產生負面作用，從而導致低效率，降低勞動熱情，福利資金浪費。

二、好福利，不是“人傻錢多”就行了?

說了這么多，我想大家也能感受到，無論是對員工，還是對企業，持續無度、無所不包的高福利，不一定能輸出正向效用，反而會成為享受的溫床，或者高壓的緊箍咒。我們要想福利待遇產生正向反饋，就需要把握好一定的度，全方位考慮提供福利的目的是什么。

福利與績效掛鉤

員工普遍認為，高福利應人人平等，可無償獲得。很多企業存在福利“大鍋飯”的傳統，完全無法體現福利的激勵效用。為了保證福利待遇的公平性，更應該將福利待遇制度以及員工的表現以及工作業績結合在一起。

提高獲取門檻，才能避免倦怠情緒發生，讓員工正視福利的價值。把福利“既定的時間就發東西”的鬧鐘概念從員工的認知中剝離。

例如，有公司把福利分為基礎福利和獎勵性福利。

基礎福利包含年假、五險一金、節日禮品等。獎勵性福利包括員工持股、教育獎勵金、進修的機會。當團隊績效和企業績效目標達成100%，團隊成員可獲取A數額的教育獎勵金，用于來年的學習，并給予外出進修的免費名額。

如果團隊績效和企業績效目標達成80%，團隊成員獲取小于A數額的教育獎勵金，外出進修名額取消。依此類推。每一年把某些福利與團隊績效和企業績效掛鉤，像績效獎金一樣上下浮動。

又如，有些企業采用彈性福利制，員工用福利績點的方式，從福利菜單中購買自己需要的福利項目。員工對公司的貢獻程度要素，影響相應的福利績點。福利績點的獲取包括本企業服務年限、學歷、技術職稱、技能等級和年度績效考核情況等要素。越高價值的福利需要更多的績點獲得，這就需要員工卯足勁去產出更高績效，賺取更多績點。

把握好福利管理顆粒度

高福利在很多企業是意味著大而全，但卻不能投其所好。

研究表明，經濟型福利（包括五險一金、股票分紅等）措施對員工感情承諾沒有顯著的影響，服務型福利（包括帶薪休假、在職培訓等）措施對員工感情承諾有顯著的正向影響，設施型福利（指提供免費住宿、交通車等）措施對員工感情承諾有顯著的負向影響。

感情承諾，指員工對組織的感情依賴、認同和投入。

企業如想投其所好，就要做到精細化的福利管理，幫助企業關注員工在不同人生階段，不同績效人群的感情承諾的變化。針對感情承諾變化，設計不同類型的福利項目，分層進行配比，第一層基礎保障性福利，第二層兼顧差異性、家庭性福利。

把握精細化的福利管理顆粒度，能更精準滿足員工需求，有些企業通過問卷調查、面對面訪談等方式，深入了解員工對福利的期望和需求，從大量數據信息中提煉出重要和關鍵數據，對資源配置和福利成本的投入、管控上作出科學決策。例如，在健康保險方面，公司根據員工的年齡、性別、健康狀況等因素，提供多種保險方案供員工選擇，確保員工能夠根據自身需求選擇最適合自己的保險計劃。

例如，京東的精細化福利管理，幫助其精準直擊員工痛點，抓住員工預期。京東有著龐大數量的基層員工，他們曾面臨一個難題，很多外地戶籍員工在北京工作多年，子女入托入學問題一直困擾著他們。為此京東花大力氣解決這部分員工孩子的入托問題，這一福利滿足了基層員工的需求，幫助京東穩定了軍心。

多維度的策略性優化福利結構

很多企業僅從員工需求出發設計福利項目，提升員工滿意度，形成有效激勵。

企業作為福利的提供者，其戰略目標和價值觀應該在福利策略中得到體現，才能在員工績效、增強凝聚力、塑造企業文化上連通，獲得管理福利價值和投資回報的有效平衡。