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4月17日，匯通達公司宣布完成 阿里巴巴 集團投資的45億人民幣融資，作為比阿里還早的投資方，盛景網聯集團聯合創(chuàng)始人、董事長彭志強認為，匯通達的“產業(yè)路由器模式”，通過SaaS工具、產品、社區(qū)等，實現了存量流量的共享，從真正意義上做到了為農村8萬家小b（小商戶）的“賦能”。

盛景網聯已經成為中國最大的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務平臺，同時也成長為中國最大的全球化母基金，截至去年底，已投資的中國、美國、以色列最頂尖的60家科技創(chuàng)投基金超過100億元。而此次阿里對匯通達的投資，雙方將通過合作，探索新農村新零售樣本。

在超過30萬億級的零售市場中，隨著國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略進入發(fā)展黃金時期，以阿里、京東為代表的巨頭，早已進軍農村市場，但在過去幾年中，始終沒有突破性進展。阿里為什么巨額投資匯通達？匯通達所構建的農村電商生態(tài)模式，對未來產業(yè)互聯網將帶來哪些深遠影響？

4月18日，創(chuàng)業(yè)邦獨家專訪了盛景網聯集團聯合創(chuàng)始人 、董事長彭志強，部分犀利觀點摘錄如下：

1、現在做電商為什么越來越難？因為流量太貴，增量基本沒有了。為什么BAT要去線下“買買買”？因為它們線上的仗打完了，就去搶線下的流量了。所以從存量流量時代來看，匯通達的模式是具有廣泛啟示意義——基于線下的、碎片化的流量，實現其價值重構。

2、做賦能有件事特別核心，它需要有SaaS。為什么很多做B to B交易平臺的，它在做交易，但公司的價值沒有釋放出來？因為這些平臺沒有一套SaaS去服務和賦能那些小b。

3、SaaS已死；BaaS已來（Business-as-a-Service）；“SaaS是BaaS的基礎”——如果你沒有一個SaaS，就說要搞一個“產業(yè)路由器”，那是在賣概念。

盛景網聯集團聯合創(chuàng)始人、董事長彭志強

以下是對話內容：

談“產業(yè)路由器”模式

創(chuàng)業(yè)邦：作為重要投資方，您怎么看匯通達所構建的農村電商生態(tài)模式？

彭志強： 我們有直投（匯通達），母基金透過華興和順為也投了，最主要的原因是看好它（匯通達） 商業(yè)模式 ，我們把這一模式稱為“產業(yè)路由器模式”。事實上， 曾鳴 （阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長）曾把這種類型叫做S2b2c模式，他認為是未來幾年特別重要的一個商業(yè)模式。我們的理念有異曲同工的地方，但也有新的升級。

產業(yè)路由器是一種新型的垂直平臺，它有傳統平臺型模式的特征，但從更廣泛的意義上來說，它是基于共享經濟賦能的新型平臺。所謂基于共享，就是它不是自己一家獨大，而是充分地調動整個平臺各方利益相關者的主觀能動性，甚至在一定意義上是讓對方賺多，平臺少賺后賺。所以“產業(yè)路由器”就是用最佳效率、最低成本的模型，把各方效率最大化。

具體到匯通達，它在全國團結了8萬個農村的“夫妻老婆店”，然后通過工具、產品、金融、社區(qū)等多種方式給他們賦能，實現共享，我們認為這就是叫“賦能產業(yè)共同體”，這是一種新的商業(yè)邏輯。與城市電商不同，這一模式很好的解決了農村居民在消費時遇到的多快好省的一個需求，這是屬于適合農村電商特性的商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)邦：為什么阿里選擇投匯通達？

彭志強： 阿里之所以會投它（匯通達），也是因為在“新農村”領域，匯通達基本上與阿里、京東這些巨頭來講一點都不輸。

所形成的“賦能產業(yè)共同體”，原來無論是做B to B、SaaS還是做加盟，為什么其實都做得很困難？而匯通達，現在已經是盈利的公司，這在傳統電商領域幾乎是不敢想象的。比如京東，做到GMV（成交總額）過千億時還虧得一塌糊涂。匯通達為什么能夠實現這種商業(yè)邏輯？因為它是共享流量，就是8萬個“夫妻老婆店”的流量是已經在那兒的，匯通達讓這些流量實現共享，然后給它賦能以后再去提升，所以我們認為，它代表了新的商業(yè)時代的一種特征——基于存量流量的互聯網化。

現在做電商為什么越來越難？流量太貴了，增量基本沒有了。為什么BAT要去線下“買買買”？因為它們線上的仗打完了，就去搶線下的流量了。所以從存量流量的這一時代特征來看，匯通達的模式是具有廣泛啟示意義——基于線下的、碎片化的流量，實現其價值重構。

事實上，也是線下的、碎片化的流量被低估——這就是“螞蟻雄兵”。這有一個大的時代背景——在中國，像匯通達所服務的“夫妻老婆店”可能有千萬個，這意味著誰能把這些小店團結起來，就能實現一種巨大的商業(yè)價值。

其實連接這種小店或者貿易商的模式，很多B to B交易平臺都在做，比如找鋼網等，是針對大宗物品的；而中商惠民是針對小店的，但為什么我們更看好匯通達的商業(yè)模式呢？現在所謂的做B to B有幾種打法：一種是自營模式，就是我自己賣東西，這條路會越來越難；另一種是做撮合，我不自己干，我給很多小店、貿易商做撮合，但撮合完了發(fā)現賺不到錢，人家不用付你錢，因為你的附加價值非常低。所以自營有自營的苦，撮合有撮合的難。

做B to B交易，一直就是說這些企業(yè)發(fā)展速度偏慢，另外好像不知道路在何方。

創(chuàng)業(yè)邦：盛景網聯進入的比阿里早，當時是很快作出投資決定？

彭志強： 對。 我們當時很快就作這個決定，因為有另外一個更大的判斷，我當時對匯通達說：你就是中國農村的7-Eleven。 7-Eleven也是我們產業(yè)路由器里面的一個，我們認為它是產業(yè)互聯網的標桿，全球標桿。為什么說它（匯通達）是“農村的7-Eleven”？現在說“夫妻老婆店”，我們叫它“社會的神經末梢”，它的本質是“社會的神經末梢”，這種“神經末梢”用“大腦”去影響、傳遞，太遠了，它就自己干就好了。所以日本再怎么發(fā)展，它這個“神經末梢”就很厲害。匯通達服務的8萬個“夫妻老婆店”，就是8萬個農村的“神經末梢”。它的這個力量不是你靠電商、靠直銷能去打垮的。

創(chuàng)業(yè)邦：“產業(yè)路由器模式”的核心邏輯是？

彭志強： “產業(yè)路由器”的商業(yè)邏輯的底層核心其實是兩個：一是b2f（b指的是小商戶，f指小型的供應端），將存量的小店、貿易商等“神經末梢”和供應端高效地連接起來；另一個邏輯是商戶跟客戶的互動要互聯網化，這是具備爆發(fā)力的基礎條件。比如匯通達的兄弟企業(yè)孩子王，它的第一階段就是在做自營，在會員制等與用戶互動方向上非常領先。

匯通達為什么能快速進入第二個階段——產業(yè)路由器階段？這是因為它當初是五星電器，它賣過電器，它知道怎么賣。

如果你只是單純地做一個簡單的對接的話，就是“撮合”，是沒有價值的。為什么“產業(yè)路由器”有價值，就是因為它能深度地賦能b和f。如果你都沒干過，你都不精通這個領域，你怎么給別人賦能？

b代表的小商戶，他今天小，未必未來小；單個小，合起來未必小。這是我們對b2f這個邏輯的認知。跟曾鳴那個S2b2c的區(qū)別：他的S是大寫的，比較強調平臺；我們把b2f小寫，b放前面，強調的是小商戶，存量的流量，把它放在這個模式里最核心的位置。通過它再去跟供應端的高效互動集成，我們覺得這是基于產業(yè)互聯網的，一個根本性的、可復制的一種商業(yè)邏輯。

其實自營也好，平臺也好，自營一定是做測試的，上規(guī)模一定是靠平臺的。回到說匯通達為什么能干成，它賣過電器，搞過自營，而且是在激烈競爭環(huán)境下，所以它有經驗，也有“武功”，可以去將自己的“武功”再去教會這些小店怎么賦能、怎么成長。

談“賦能”與“共享”

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達是怎么做到對小b賦能的？

彭志強： 一方面它共享了8萬個“夫妻老婆店”的存量流量，不是做自營；它跟做撮合的也不同，是一個全面的、深度的賦能。“賦能”說著容易，但真正能夠做到的人并不多。比如像匯通達在做賦能時，除了SaaS工具、互動等，會給8萬個“夫妻老婆店”一年做2萬場活動和培訓，天天做活動，做各種管理和業(yè)務培訓，活動和培訓等都是賦能的一種手段和載體。

做賦能有件事特別核心，它需要有SaaS。 為什么很多做B to B交易平臺的，它在做交易，但公司的價值沒有釋放出來？因為這些平臺沒有一套SaaS去服務和賦能那些小b。對于小b而言，如果只是在這些平臺做交易，大概跟十多年前IT行業(yè)做分銷沒什么區(qū)別，因為IT行業(yè)早年全是靠渠道、靠分銷去鋪貨的，就是個下水管道。但SaaS就不一樣了，它解決的是小b內部的管理，上游的采購、互動等，更核心的是解決了跟用戶的互動，基于互聯網化的互動。匯通達的8萬個“夫妻老婆店”，這些店跟農民之間，目前已經連接了大約6700萬農民，這些農民的互動，過去小b是不會的，也沒有工具，現在匯通達給了SaaS工具，可以去跟這些用戶做互聯網化的互動，送券、發(fā)卡、激活等等這些套路就都有了。

創(chuàng)業(yè)邦：給小b賦能后，如何讓小b和它的用戶之間互動？

彭志強 ：“產業(yè)路由器”的模式，我們看好它的非常核心的原因，是給小b賦能以后，小b跟它的用戶之間的互動直線提高，這就是曾鳴的S2b2c，其中S是Supply，就是說供應、供應端、供應鏈這些概念。

我們跟他的S2b2c的一些區(qū)別。一方面“產業(yè)路由器”這樣的公司，它的商業(yè)價值的爆發(fā)，很大程度上是賦能了小b和它的客戶的互動，像匯通達就是幫助小店連接了6700萬農民。

我們認為，小b的商戶，他服務的客戶，可能是個c，也可能是個B，可能也是個G（政府），核心的邏輯是什么？我們有時候開玩笑說，中國今天最大的平臺是每天晚上在全國同時開桌的100萬個酒桌，這些to G、to B的訂單都在不同的酒桌上在談。就這一角度而言，為什么我們認為B2B電商的發(fā)展擴張性不高？你想把這個飯桌跨過去，在這種to B、to G的營銷里是不可能的，或者只能拿一點點。那對于c來講是如此，對于B、G都是如此。

就是說，我們就是要幫助這些商戶，他可能是個門店、是個貿易商，可能是個服務商，他們和上游的供應端的高效率的互動，更重要的是，跟他們的客戶和用戶的高效率的互動，這其實是一個產業(yè)鏈。所以對于匯通達來講，去賦能，有一個IT系統支撐，就是SaaS。如果沒有這個IT系統的支撐，賦能很容易就是個“浮萍”，風一吹就沒了。剛才我提到這些B to B交易平臺跟我們十多年前IT行業(yè)做分銷沒有本質區(qū)別，就是他只要比別人貴5塊錢，別人就不跟他玩了。但匯通達不一樣，在SaaS系統下，貴5塊錢它還可以繼續(xù)。

創(chuàng)業(yè)邦：這就飛不了單。

彭志強： 代價太大。最重要的是，整個公司的運行數據，跟用戶互動的數據，跟上游的互動的數據，全在SaaS中，它（小b／商戶）把匯通達的體系拋棄掉對它來說是要作重大的決策的——系統遷移成本太大，這種情況下，它（匯通達）跟一個B to B交易平臺就完全不同了。反過來說，現在市面上有很多的SaaS公司都是從軟件轉到SaaS來的，這些SaaS公司一度也是投資的熱門方向，但現在就會發(fā)現怎么去盈利變的很尷尬。

創(chuàng)業(yè)邦：很難找到適合的商業(yè)模式？

彭志強： 因為在中國，客觀地說，對于服務還是不太愿意付太多錢的，跟美國的 Salesforce 還是區(qū)別挺大的。我們認為SaaS公司應該全面地轉向成為一家“產業(yè)路由器”公司，就是它要走到交易，而不能只是一個賣SaaS收服務費的公司，只有走到交易端，去像一個交易平臺一樣，直至最終的交易環(huán)節(jié)。

就像匯通達，它如果去給8萬個“夫妻老婆店”賣SaaS軟件，告訴對方一個門店一年收你1萬元，今天這樣的公司就沒有商業(yè)價值。第一，你賣這8萬個店就很難；其次，開發(fā)、維護、營銷成本就可能超過1萬元的收費。所以匯通達不賣SaaS，它是靠交易最終去賺錢。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達從中進行分成？

彭志強： 目前是交易差價，但未來的盈利模式有很多可能性。因為走到交易了，就怎么都有辦法賺錢了。

所以我們連著這幾句話說：SaaS已死；BaaS已來（Business-as-a-Service）；“SaaS是BaaS的基礎”——如果你沒有一個SaaS，就說要搞一個“產業(yè)路由器”，那是在賣概念。但我們有自己對它的描述——能夠真正給小b賦能，而且在一定程度上甚至是能夠鎖定的，靠SaaS去鎖定。

創(chuàng)業(yè)邦：根據“產業(yè)路由器”的邏輯，也投了其他很多項目。

彭志強： 順著這個邏輯，我們投了宋小菜、東煤交易、豆包網、寵知道等，都是這種“產業(yè)路由器”邏輯。事實上，在幾千個品類里，都有具備一個做產業(yè)路由器的模式。這樣的一種產業(yè)路由器的核心邏輯，第一是共享的存量流量——這是非常核心的邏輯。

那么所謂“產業(yè)路由器”模式，現在我們所講的這種經典路由器的模式，它的好處是它是一種存量的流量，它是一種小b的流量，它不是自己拿了流量然后分給小b用。

創(chuàng)業(yè)邦：所以它不一定買流量，而是現有的流量。

彭志強： 對。阿里自己開發(fā)流量，給小b用，“產業(yè)路由器”——像匯通達的模式是利用小b的流量去幫它提高效率，所以這種模式就更有廣泛性和普適性。

創(chuàng)業(yè)邦：有點類滴滴，出租車存量流量是現有的。

彭志強： 對，利用已有的流量。所以說利用已有流量，而且是線下的碎片化的流量，就變成可以廣泛地復制了，要不然難度太大。所以第一個關鍵詞就是“共享”。第二個關鍵詞是“賦能”，在這點上與滴滴又是不同的，滴滴不強調對小b商戶的賦能。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達的深度賦能下，它未來的增長邏輯是什么？

彭志強： 像匯通達這種深度賦能的情況下，它對這些夫妻店就有非常大的商業(yè)價值，包括給他們引入更多的商品。有“商品賦能”、“IT賦能”、“經營能力賦能”等等，當匯通達運作到這個階段時，它在這個領域跟別人完全不一樣，在朝“產業(yè)賦能共同體”這個方向走。甚至它在很大程度上讓這些小b和商家很放心，它并不強制要求你所有的采購都要從平臺走。它的GMV現在有2000億，但真正從它這里賬上走的也就200多億。邏輯是讓你舒服。如果商戶覺得被管控住了，他肯定不敢用你的SaaS，或者就有顧慮了，反而就把整個環(huán)節(jié)的效率給降低了。

但這種邏輯最終要的是產業(yè)，它做的不是一個企業(yè)。“產業(yè)路由器”最終都是某一個產業(yè)的訴求。對于匯通達來講，它未來的增長邏輯就很清晰。

匯通達的增長邏輯，貨幣化率在百分之十幾（GMV為2000億，通過匯通達采購的占200多億），這個貨幣化率，未來增長3倍以上是有可能性的；另外它現有門店8萬家，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級優(yōu)質門店大概40萬家，假如能到20萬家，又是一個大概3倍。3乘以3就是9倍，也就是說，匯通達很可能有9倍的商業(yè)價值成長空間。這只是在交易板塊。

未來在農村領域，它與阿里的“三駕馬車”邏輯是一樣的——先做交易，再做物流和金融，這不就是個農村領域的阿里嗎？這不就是新農村阿里的“三駕馬車”嗎？那100億估值就不貴，就完全可投。

創(chuàng)業(yè)邦：關于“產業(yè)路由器”，您說到希望可能對比較分散的很多小b進行賦能，一定程度上來說，是對人的商業(yè)的一種賦能，是要特別懂人性才能做的，您怎么看它和人的關系？

彭志強： 這個確實也是很重要。其實很多小b就是適合他自己去當老板——叫個體戶也好，叫大個體戶也好——因為你沒法監(jiān)控，用再先進的技術也沒法監(jiān)控，更重要的是他給自己干的那種感覺，它是“神經末梢”級的事情。所以要弄清楚什么時候適合做公司化，做平臺化。如果本身就是“神經末梢”型的，跟用戶小范圍的互動，那就做成一個小b化（小商戶化），讓他自己干。

像7-Eleven，它選加盟商的第一個指標是地理位置要好，第二個指標就是加盟者自己經營。在這種情況下，我們首先尊重經濟規(guī)律，但最終還是算效率跟成本。就比方說一個小店老板，他干，跟他雇一個人干，效率、成本就完全不一樣了。跟一個大公司的自營門店干，效率、成本又不一樣了。因為商業(yè)邏輯歸根結底是算效率跟成本。在這種情況下，效率跟成本算完了，也符合人性，就讓他自己做老板。

自己做老板也好，加盟也好，其實你會發(fā)現，為什么麥當勞的加盟是成功的？為什么中國多數的加盟是不成功的？核心就是說，真正成功的加盟，都是以“讓加盟商成功”為它的商業(yè)邏輯。麥當勞的邏輯是說，我把一個“生店”先靠自己經營做成一個“熟店”，再給加盟商。中國多數做加盟是什么？加盟在中國核心的功能是分擔風險。

但是“賦能”的邏輯是，我得讓你更成功。你擴得快與慢，這不重要，重要的是我要幫你成功。 “產業(yè)賦能共同體”它最終的目標是要賦能共享，這是一個底層的邏輯。這是我覺得跟傳統做to B的相比的一個很大的區(qū)別。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得賦能最好就是深？

彭志強： 你要想賦能就必須深。賦能是非常深的，像我們期望的要能達到7-Eleven那樣——當然它走了幾十年的路程，剛才說過的每兩周解決7500個問題，都解決的是每個門店的問題。

所以為什么我們要把“產業(yè)路由器”講得比較準確，就是因為“路由器”這個名字人家一聽就喜歡，平臺就天然地帶有“路由器”的某些特征，但是我們講的是賦能共享型的“產業(yè)路由器”，“賦能”這兩個字是特別關鍵的。而且從長周期來講，賦能型的經濟體，像匯通達，它的確定性是更高的。

創(chuàng)業(yè)邦：匯通達有哪些不確定性？

彭志強： 匯通達如果想成為一家千億美金級的公司，它可能還需要有更多的挑戰(zhàn)和突破，將對未來的設想變?yōu)楝F實。但是它先成長為一家千億人民幣市值公司的確定性是非常強的。

創(chuàng)業(yè)邦：現在匯通達在行業(yè)的地位是？

彭志強： 阿里的農村淘寶，包括京東，都想進新農村，這是未來的大市場。但我覺得，匯通達這種賦能共享經濟體未來能連接到20萬家“夫妻老婆店”，有20萬個“神經末梢”的情況下，“三足鼎立”里面一定有它這一家。別人會怎么樣，我不知道；但我知道一定會有它的存在。或者換句話，其實不是因為有匯通達，而是因為匯通達有20萬個“神經末梢”，它給這20萬個“神經末梢”不斷賦能，這種人民群眾路線在新農村有其存在的天然優(yōu)勢。