賣掉樂淘之后，畢勝動過退休的念頭。

“垂直電商是騙局”的言論讓他成為行業公敵，也讓員工傷心，即使畢勝公開坦言“我是失敗的”，也無法阻止彌散開來的抵制情緒。在樂淘售賣交割完畢的第二天，畢勝獨自飛抵三亞。

畢勝是性情中人，很早在互聯網行業出道(百度早期員工)，好結交朋友，走哪兒都會拉上一堆兄弟喝大酒。朋友們得知樂淘出售，通過不同渠道想拉他出來散心，均被畢勝婉拒。他們感嘆：老畢怎么變的這么沉默。

就這樣吧。畢勝開啟一個人的發呆之旅，夜深人靜的時候，把一切清空。

后來，唯品會、聚美優品成為黑馬殺了出來，有人說，你看，畢勝說的是錯的吧，是他自己做的不好。當然，也有大批垂直電商銷聲匿跡或出售，比如好樂買，比如珂蘭鉆石。

至少畢勝解脫了。樂淘越做越痛苦，虧損沒有盡頭。

更讓他害怕的是，鞋類電商護城河并不高，在沒有給用戶提供獨特價值情況下，隨時會出現一堆一樣的公司。

樂淘的獨特價值在哪里？從玩具、垂直電商平臺到女鞋自有品牌，畢勝給不出答案。

現在，包括京東在內的大部分B2C，雖然光鮮地上市，但依然在規模化盈利道路上苦苦探索，誰都知道電商前景光明，可誰都知道賺錢模式并不容易，漫長且艱難。

做樂淘時，畢勝常在闡述垂直電商夢想時加上一句，“我不差錢，真的。”

作為百度早期主力員工，畢勝見證了無數互聯網路數的商業模式。至少在百度，賺錢比電商容易太多，他并未體驗過劉強東式創業——在中關村里蹬著三輪車送貨的艱辛。

像畢勝這樣經歷的人很多，他們參與創新和顛覆，所以選擇創業時，很容易產生豪情萬丈的英雄情結：做一件事，去改變世界。

可這談何容易，樂淘讓他交足學費。

離開樂淘后，畢勝經常跟廣州工廠老板們混在一起，有次他跟著PRADA中國制造商的老板去看材料，那人隨便抓起一把皮料，閉起眼用手摸，就能說出產地和價格。“敬畏之心”這四個字突然蹦到畢勝胸口上，雞皮疙瘩一身。

“互聯網的人實在太聰明了，但很多時候是小聰明。”畢勝說。垂直電商大批倒下，正是因為很多人都覺得“我能”，但后來發現“我不能”。“互聯網的人還是應該做互聯網的事情。”畢勝感嘆。

天生勞碌命的畢勝閑不住，休假超過一個月都會渾身不爽。他開始戒煙、跑步，還和在李寧從業20年的張志勇一起投資修建北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。

但作為一個純互聯網出身、干了五年電商，還交了幾個億學費的40歲中年人，正是創業“一枝花”的好年紀。“資深無聊工作狂”畢勝坐不住了。

畢竟曾為狂妄和自大付出學費，畢勝對自己進行總結：擅長互聯網，必須做自己擅長的。不能跟8090后年輕人拼，因為本來就不高的智商再跟小伙伴去拼體力，勝算不大。

于是他為自己設定判斷條件：創造獨特價值、具領先性、萬億級別的市場，基于這些條件，他發現可做的方向越來越窄。最后只落到一個方向——制造業電商。

得出結論的那一刻畢勝愕然了，因為當年電商騙局論就是出自他的口。這個結論即驚奇又刺激。

然后，畢勝就消失了，停止寫微博，也很少和圈內朋友們聯系，連一向私交很好的雷軍都不知道畢勝在做什么。兩年后，畢勝帶著C2M電商平臺“必要”回到公眾面前，這次還會是“騙局”嗎？

“為什么做必要？”

“因為垂直電商是騙局。”

畢勝那番“電商是騙局”核心，是指過長流通鏈帶來的高額成本。樂淘時期，他也努力嘗試做自有品牌，希望提高利潤率。然而現在回想起來是“治標不治本”，因為在零售體系里，庫存依舊繞不過去。

畢勝認為只有打掉庫存，才能打破阻擋盈利的隔墻，最好的方法就是從用戶直達制造商，從制造商直達用戶。畢勝把這種模式稱為C2M，也就是必要做的事情。

其實必要原本是他做樂淘時投資的天使項目。在休假結束后，他跟之前合作過的零售商、制造商聊起C2M這件事，得到出乎意料的支持，至少從邏輯上看，大家都認為這是商業的未來。

于是畢勝把投資項目的股份買了過來，開始公司化運作。

簡單來講，C2M就是制造直接到用戶、按需求生產。這種模式沒有庫銷比，有訂單再生產，沒流量就不開工。哪怕制造商手中有庫存，那也是原材料庫存，價值要比成品大得多。

比如原材料是一塊布，到明年還是一塊布，有可能新疆棉花減產漲價，但做成襯衫之后3個月就要打折。所以制造商拿的是保值庫存，同時因為用戶預付費，制造商什么都沒做，現金就已經到手。

畢勝要做的，是C2M中的那個平臺。他采用招商制，每個品類只招全球最好品牌的供應商。用戶通過平臺3D瀏覽模式，進行款式選擇，預付費下單后制造商進行生產，并在完成后快遞至用戶手中，所需時長因物而異，比如眼鏡需要十天。

按照單一品類打造爆款思路，畢勝分別談妥Burberry、Prada、Under Armour、耐克、依視路及卡地亞中國的供應商，推出女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等4個品類。

這一次畢勝做得非常輕，團隊只有五六十人，80%是技術，甚至不用再加人。這和之前樂淘2000多人的大團隊相差甚遠，不過畢勝很堅定，只做最擅長的事情。

最近畢勝還帶著這些供應商老板一起去深圳，參觀大疆董事長李澤湘下屬的李群自動化，這家前不久剛融資7500萬美元的公司，已經實現機器人生產，是真正意義上的無燈工廠，工廠使用機器人后，單位商品加工成本只有原來的1%。

不少老板當場決定訂購自動化生產線。畢勝和老板們在現場感嘆：C2M+自動化生產線，將是制造業的未來。

商業模式在邏輯上非常完美，但實際操作并不容易。畢勝必須面對兩個問題，第一是憑什么頂級供應商跟自己一起干？第二是制造商如果想做C2M，就需要改造生產線改造，這至少耗費數年投資數千萬。

“這兩年你都在做什么？”

“建門檻。”

C2M是制造業的一個理想狀態，之前電商領域也有不少人嘗試，但都沒做成。畢竟這是一個輕平臺、重資源的事情，傳統的制造商們憑什么搭理你？

畢勝在互聯網圈小有名氣，即使在小區溜達也會被認出來，不過在制造行業里，他不下十次被工廠保安當騙子轟出來。有次和港商打電話，對方問畢勝平臺有多少用戶，聽到“還沒有”三個字后，電話里只剩下“嘟嘟”聲。

理論上畢勝最熟的品類是女鞋，但樂淘讓他受傷太深，所以憋著勁兒想從其他品類入手。多處碰壁以后，一次喝大酒的過程中，他把夢想和苦惱說給多年老朋友陳果聽。

陳果做了20多年奢侈品女鞋，是Burberry、Prada制造商，他很嚴肅地對畢勝說，中國制造業日子太苦，C2M模式是未來。“我可以整合中國鞋類頂級制造資源，再投資建設一條奢侈品的柔性制造線。”

于是畢勝一邊開始投資搭建技術平臺，一邊繼續兜售夢想。

第二個關鍵人物是張志勇，在李寧工作20余年后，他與NIKE、Under Armour制造商深度合作，一直計劃大規模建造柔性生產鏈，希望通過極致產品+電商做法，把NIKE品質產品做到200多元售價。

恰巧國內一個零售品牌邀請畢勝當董事，而張志勇也是這家公司董事，倆人一拍即合，就像抗日大片經典鏡頭一樣，他們將雙手緊緊握在一起。

回憶起來，畢勝覺得是制造商完成自我說服：外銷訂單在下滑，自己又不具備開線下店條件，線上銷售會陷入流量和庫存死結，他們沒有太多選擇。

但這只是一個令人激動的開始，當畢勝開始進行整合時，才發現困難比想象的還要大太多，尤其柔性制造線的建設至少需要兩年時間，這個過程中畢勝和制造商無數次崩潰，徘徊在放棄邊緣。

柔性制造線是什么？傳統定制化生產就是A和B兩種選擇，簡單兩條固定流水生產線就能搞定。C2M給了用戶選擇顏色、款式的機會。以鞋為例，僅3種顏色3種款式，就會出現9個不同商品，傳統制造商需要根據這個變化，建造一條柔性制造線。

具體來說，就是在原有傳統生產線之前，加上一個“超級板房”，作用類似于中藥配藥，板房里根據訂單把藥材配好，然后將半成品甩給生產線，生產線按照原有流程制造。

投資這樣一條生產線需要極大精力，但也毫無辦法，與畢勝達成合作的制造商都已經投入數千萬元。而這其中最煎熬的還不是錢，是時間。互聯網一個Bug很快就能修好，柔性生產鏈上一個模具壞了，需要兩個月從頭再來。

這個過程里不僅制造商急，畢勝也急。有一段時間他老是南下往制作商、合作伙伴那兒跑。時間一長，畢勝意識到想改傳統行業沒那么容易，而且時間越長反而越有先發優勢，索性偷偷摸摸做。

基于這個想法，畢勝忍住想要對外得瑟的心情。現在如果誰想復制必要，至少在柔性制造線改造上也需要兩年時間。門檻建立以后，只要爬坡期過了，擴產能會非常快。畢勝覺得，再也不做大家都能做的事情了。

“低價真能有好品質？”

“你試試就知道了。”

做C2M這件事上，之前大部分人的想法，認為按需生產成本一定比傳統生產成本高很多。但畢勝發現這是一種誤區，在鞋類生產線實際運轉過程中，一雙300元左右成本的鞋，通過柔性制造線生產成本只有305元。

充滿戲劇性的是，作為一個百度出身的人，畢勝現在連百度廣告也不買。必要流量都來自口碑，甚至連公關部都沒設立。必要上線時，畢勝寫了個公眾號文章，經各種朋友轉發后一下有八九萬閱讀量，他被嚇了一跳。

不買流量的關鍵是能給用戶提供獨特價值。必要上線的商品價格很親民，運動鞋239元、女鞋299元、眼鏡169元，采用每天限量銷售模式。

如此低價，真的能達到奢侈品一樣的品質？面對這樣的質疑，畢勝聳了聳肩，“用戶用過就知道了，這會是一個靠產品和口碑滾起來的公司。”

在必要上線后，已經有25家頂級供應商來洽談合作。這次必要的商業模式很簡單——收取交易傭金。供應商之所以愿意以平民價格出售商品，小米起了教育作用，他們現在認可通過規模去換取利潤的做法。

有供應商老板跟畢勝說，批發販子也會到必要來進貨，因為即使加價20%，這種品質的商品也有市場。

必要上線以來，畢勝越來越堅定自己的判斷，數據也不斷給他信心，普通電商的用戶轉換率是千分之三，而必要做到了百分之七。如果一直穩健發展，過不了半年、一年，就可以嘗試國際化做成反向海淘。

畢勝依舊不缺錢，也不考慮引進投資。因為沒有哪個投資者能忍受項目兩年不上線，不融資即意味著方向盤會牢牢掌握在自己手里。

眼下難點依然有很多，比如C2M不同品類的接口都不一樣，必要前端展示的產品通過工業化3D技術完成，不同品類需要做不同的定制化開發，3D技術不是投錢就能解決的，需要花時間去打磨。

另外發展速度和產能滿足也是問題。雖然加產能很快，但流量過了某個冰點，十萬、一百萬用戶瞬間就到了，依舊會出現供不應求。

“那時估計就有人說我饑餓營銷了。”畢勝瞇起眼睛。在他身后的門上，幾個大字格外醒目，“人欲即天理”——這是雷軍小米創業前的領悟。