【一、前言】

只有站在未來看現在，才能夠有比較好的指導我們現在的動作，無論這個動作是業務戰略規劃還是產品架構設計，以期獲得更好的結果。我們今天看到的未來，就是基于對事物本質和發展規律的認知，所做出的的預測。

作者長期從事CRM以及電商整個采、存、銷鏈路的產品工作，正是因為全局性的工作內容，因此能夠超出單純的CRM功能設計，從更大和更長時間跨度上思考CRM的未來。

未來雖然是具有確定的性的，然預知確實困難重重。本文僅為作者的一些個人觀點，其中部分觀點可能與很多讀者持有的不同，做為拋磚引玉，相互討論，將來預測與事實不能切合之處，還望理解。

CRM是一個很廣的概念，我們在此指CRM系統，而非CRM體系。

【二、預測的立足點：CRM的本質】

就像歐氏幾何一樣，我們也需要在一些基本的認知上面達成一致。進而從這個基準點出發，層層遞進，試著演化出未來樣子。

關于CRM的本質： 要把CRM本質上視作一個完整交易系統，而不要只看成一個銷售人員和客戶的管理工具。這個基礎十分重要，是本文的立足點。

因為做交易系統的思路和做工具的思路還是有差別，最主要的差別在于交易系統追求以交易結果導向，即系統成交數量/金額最大，以人輔助系統；而工具則側重過程的便利性，銷售人員/主管用起來方便順手，要求高效，更可能以使用企業/人數作為追求結果，以系統輔助人。

在上面的基礎上，我們可以試著產生幾個推論：

1.?CRM作為工具的階段是存在的，它是它通向交易系統的一個階段。

2.?CRM是一個更大的B2B商業生態的一個組成部分。

只要我們承認了CRM的本質是一個交易系統，便能夠很容易的推論出來，CRM的交易系統只是商業生態的一個組成部分，一個完整的商業生態至少包括線索獲取+交易轉化+交易履約+售后服務+外圍服務。其中交易系統+銷售人員共同將銷售線索轉化，使之成為付費的客戶。

3.CRM的競爭會過渡到B2B的商業生態的競爭

只要我們認識到CRM只是B2B商業生態的一個組成部分，我們就能夠進一步的判斷，以CRM為主體的競爭，并非最終的戰場，也可以將這些競爭階段進行清楚的劃分：

=>競爭階段將從以CRM為主體的工具競爭階段、

=>過渡到CRM作為交易系統的競爭階段、

=>最后在B2B的商業生態競爭階段進行最終的市場地位PK。

因為B2B的商業生態，跟今天的阿里、京東一樣，是一個線索驅動的生態，CRM系統不是驅動因素，所以 CRM的最終命運，是由天不由己。

我們討論的另外一個基礎是，參與的企業不甘于做一個小而美的業務，而是要獲得這個業務的大比例的市場份額。就像阿里、京東在消費電商市場一樣。小而美的工具公司，一定會存在，暫不去討論這類公司。

【一個例子與CRM的本質】

我們可以從多個方面推出CRM的本質是交易系統，比如目的、作用、人與系統的主次關系等，但是我們用一個更容易獲得感性認知的方法，就是類比的方法。對此，我們提出一個問題：

百度商業模式的本質是什么？淘寶和百度本質上是同一類公司嗎？

前一問，如果回答是“廣告”，這是一個看起來對，但又不太準確的答案，可以繼續深入分析一層。 百度的商業模式是出售“銷售線索” ，它提供的服務是搜索，通過搜索服務聚集用戶，采集線索，然后通過廣告服務篩選買家，出售給賣家。

后一問，如果回答“不是”，因為淘寶是電商公司，百度是搜索公司，這是個從服務類型上，以用戶視角做出的回答，不算錯誤，但是 我們用另外一個B端商家的視角去判斷時，會發現淘寶與百度是完完全全的同一個類型的公司，他們都是賣“銷售線索” ，淘寶不管是硬廣、直通車還是淘寶客，都是在銷售“可能購買的客戶信息”，這點與百度無異。這也是為什么淘寶不允許百度爬取商品信息的原因，在“賣潛在消費品用戶線索”的方面，他們是真正的競爭關系。

淘寶與百度還是有很大區別的，在對“賣線索”后的服務方面，淘寶通過店鋪交易系統完成了對消費用戶線索的商機轉化；而百度只做了“賣線索”環節，并沒有深度去做后續的商機轉化環節，也就不能形成閉環，不能形成閉環，就不會像淘寶那樣生出強大的生態。

衛哲在一次演講中提到了，對單個B2B企業的 “三把槍理論” 即銷售應該是從手動步槍到半自動、全自動的過程。從銷售人員手動一個個的經營客戶，到有限人力輔助階段，再到全自動的客戶自主操作、自主下單。到了全自動的這個階段，銷售人員的工作就是更多的是配合交易系統了。個人觀點，這個“三把槍理論”不僅適用于單個企業的演變，整個行業的行為，也會隨著時間的推移，遵循這個過程進行演化。

對客戶來說，把獲取到的商機線索轉化成為訂單才有意義，而這個轉化過程最好是盡可能少的投入，就意味著這個商機轉化過程盡可能自動化，這正是to C的交易系統當前承擔的任務，從導購、營銷、訂單、到履約、售后。To B領域，CRM也會承擔起這個工作，也就是作為交易系統而存在。

補充說明一下， 我把“賣線索”這個事情，給大體分了三類， 我們說的主要是指第二類：

消費品買家線索： 特別說明這個類別包括公司行政用品采購，以及1688這種消費品B2B的批發零售類型，主要特點是不是用來進行生產增值的商品，而是用于日常消費的商品；

工業品買家線索： 主要是用于生產增值的產品，是真正的未來的B2B主力，包括物料、設備以及MRO等；

服務買家線索： 包括消費服務和企業服務兩類。前一類如 餐飲、旅游、個人教育、娛樂等，比如美團賣的線索類型多屬于這類，后一類如企業的解決方案、企業培訓、金融服務等。

【三、未來十年：3個階段與2個收購高潮】

本章所述了一種可能發生的情況。對未來的預計本身是比較難的一件事，帶時間標尺的預計更是難上加難，受所能收集的資料、水平所限，與實際發生情況必會存在出入，本著有總比沒有好的想法，闡述一下個人觀點與讀者分享。

未來的十年，就像之前提到的，我們大體可以分為三個階段

未來1-2年，CRM作為工具競爭的階段

以銷售人員效率&能力提升為目的，功能是不是有用，好用，作為主要選擇依據的階段。這個階段的特點是追求轉化為主。

對于提高效率，思路也非常明確：一定要提高銷售人員的銷售能力，通過學習、管理、流程；一定要縮減銷售人員用于非客戶的精力，通過分離非銷售職責、工具化、自動化、AI化，畢竟“銷售人員的時間，跟CEO一樣的珍貴”。

未來2-5年，CRM作為交易系統競爭的階段

CRM作為to B銷售的交易系統，并逐漸形成工具生態，從原來以銷售人員的工具為主，到部分的獲取線索+線索管理與轉化+在線交易+在線逆向等一體化為特征。在這個階段，之前作為獨立工具存在的功能，都會整合在一起，比如合同的數字簽名系統、營銷工具，這個階段的特點是以交易在線化為主。

未來5-10年，CRM作為 B2B 生態的一部分進行競爭的階段

這個期間，各家系統都已經基本完整，功能相似，這時最重點就是線索獲取，也就是B2B平臺流量的競爭(包括買、賣兩端)，有點像今天to C電商平臺的競爭。看似是流量競爭，但又涉及B2B交易保險(擔保支付)、大件物流等整個B2B服務支撐生態的競爭。這個階段大爆發的基礎，需要類似國際貿易中，保險支付的金融創新“B2B交易保險制度”落地，還需要有大件物流的基礎建設。

有人可能還會說，現在國內市場中已經有一些做了十幾年的CRM廠商，他們現在是行業的頭部，已經做到第二個階段了，是不是行業現在處于第二個階段了？

不是的，因為未來十年，起到決定性的主要市場參與者，還在第一個階段，像阿里、百度、京東、頭條他們，所以當前還是在第一個階段。

可能還有人會說，當前的CRM頭部廠商，會不會在未來十年中占有一席之地。對于這件事情，我不是很樂觀，應該說“很難”。在前5年，工具競爭階段和交易系統階段，他們仍然會有一定的先發優勢，但在交易系統到B2B的生態競爭階段，會艱難起來。

在未來十年中，還可能會有2個大的收購高潮，第一個發生在未來的2-5年，第二個發生在5-8年。

第一個收購潮 ，主要的收購標的是CRM系統、交易鏈路上某些環節的工具，之所以發生，是因為有一個前提和一個目的，前提是巨頭公司經過一兩年的工具階段建設實踐和思考，主體框架已經完備，并且對如何發展這塊業務的思路已經成形，目標相對清晰。因此需要通過收購的方式快速補掉短處。

第二個收購潮 ，主要收購標的是就像作者所在公司這樣，鏈接買、賣兩端的垂直行業B2B平臺，之所以發生，是因為這個階段，要快速增大平臺集聚效應，形成大生態，就需要快速聚集各個行業的上下游資源，這個階段，誰掌握了線索供給誰就能勝出，收購便是一個很好的選擇。

最末，可能還有一個點需要討論，就是中國會不會出現一個獨立的salesforce。 作者的觀點是很可能它最終并不會出現在中國。國內最終是線索來源驅動企業選擇CRM，就像流量驅動消費品賣家選擇入駐平臺一樣。

國內的Salesforce要出現的前提，是對一個企業，它的銷售線索的來源具有多元化，但在國內這是一個會持續幾年的現狀，但顯然這不是一個長期的趨勢。隨著企業信用、企業交易保險、企業融資、電子簽、大件物流等B2B行業基礎服務將被少數公司整合，對中小公司而言，在這個體系內將更加方便，交易成本更低，將獲得比體系外的公司更多的競爭優勢，會有越來越多的中小企業進入到大公司的生態圈子。這也包括供需信息的發布和撮合，銷售線索的獲取也將在其中，自然到時CRM的選擇余地也不會太大。雖然這個過程漫長，可能需要花費十年，甚至十幾年的時間，但很可能是會出現的結局。

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