盛景網聯集團特邀演講嘉賓王建慶女士

前幾日，盛景網聯有幸邀請到王建慶女士在B2B獨角獸成長營分享一篇有關企業如何做復盤的演講。文章即為該演講的精華整理。

王建慶女士目前擔任君聯資本董事總經理、首席管理顧問的王建慶女士，于1996年加入聯想集團，曾任聯想集團管理學院常務副院長及聯想集團人力資源部副總經理等職。王建慶女士于2001年參與創建君聯資本的前身——聯想投資，歷任高級管理顧問、首席管理顧問。

以下為王建慶女士的演講（有刪節）：

提起復盤，這里面有太多方法論的東西，對于企業家來說，更多還是看重復盤之于企業到底是什么，而不是鼓勵企業家去學習技術本身。因為各家有各家的技術，只要企業家了解復盤是什么、大概怎么做，我相信每家企業都能找到適合自己操作的方法。

我將從四大方面探討企業如何做好復盤：

1. 在聯想，我們是怎么定義復盤的。

在聯想給出復盤的定義之前，我們先看看其他企業在做復盤的過程中面臨哪幾類困境？

• 困境一：做復盤的時候，視角和深度不夠。

• 困境二：相對于戰術性復盤較為容易做好，戰略性復盤做得遠遠不夠。

那么聯想是如何定義復盤的呢？

在聯想，復盤其實很直白。

柳總（柳傳志）說過一段話：“把一件做成的或者沒做成的事完成之后，需要從頭到尾的理一遍，梳理的過程中需要包含事先是怎么想的，以及在過程中出了什么問題及其原因，及時吸收經驗教訓。”

柳總的這段話就是聯想對于復盤很精準的定義。簡言之，復盤更多的是在講逐步提高整個團隊能力的方法。掌握要學的東西，不重復犯錯，就是這種簡單的邏輯。

回到企業在做復盤的過程中面臨的幾類困境，有什么指導性意見可以從聯想對于復盤的定義中汲取？

關鍵詞一：系統性

做復盤的過程中會不斷面臨新的困惑是極其正常的進程，關鍵是，要把層次不一的困惑穿起來形成系統性的思路，對待疑惑需要具備刨根問底的精神。

關鍵詞二：總結

做完復盤一定要有下文，要不斷的總結，不僅要總結下次復盤該怎么做，還要總結與前一次復盤的關系。

2. 復盤是聯想企業文化的重要組成部分

接下來我們來感受一下，在聯想的企業文化中，復盤有怎樣的高度。

發現人才&訓練和培養

在聯想，復盤是一種學習機制，它是在實踐過程中培養和發現人才的重要手段。現在好多企業還沒有完全意識到復盤的這種重要作用。

為了更好的理解復盤的這種作用，我們用成年人的學習原理打個比方。大家都知道，對于成年人來說，70%知識的獲取來自于自己的實踐，20%的知識是別人師傅帶徒弟，只有10%的知識來自于課堂。

那么如何讓來自于個人實踐的70%的知識變成大家的東西，就是復盤在企業里發揮的作用。復盤可以說是整個團隊學習成長的方法，或者叫一種機制，在復盤的過程當中，往往真的能夠發現人才，而復盤的這個動作本身就是對人的一種訓練和培養。不論是發現人才，還是訓練和培養，正是基于這70%的大家的體驗。

聯想是一個大聯想

聯想是一個大家庭，lenovo只是它的一部分、一個IT的部分，盡管公眾認知的是lenovo，但我提到的有關聯想的企業文化是建立在大聯想的基礎上的。

在大聯想里，被分為兩大塊，一塊是戰略投資，屬于戰略投資部分的是核心資產部分；另一塊是財務投資，比如說在財務上有影響的業務數據、在股市需要直接奠定好的投資等等，財務投資就是我們這幾個不同的投資公司。

在我們的投資公司里，聯想控股也是我們的股東，同時是我們的LP，其他這么多業務構成了整個聯想的核心資產就是大聯想。

核心價值觀與方法論

大聯想的企業文化包含著兩部分：一部分叫核心價值觀，一部分叫方法論。

我們在2003年梳理聯想文化的時候，就共同探討過，一直到2006年才完成，同時形成聯想文化的一個讀本。這個讀本清晰的梳理了核心價值觀和方法論。

2000年是聯想企業文化的一個分水嶺。在2000年以前，我們叫做聯想集團，那時候我們都叫 IT；2000年以后，開始分離出來像我們這樣的創建投資公司，又逐漸投資了其他業務。由于業務開始變得較為復雜，我們開始梳理作為整個大家庭的根文化，形成聯想控股根文化，即大家庭的根文化。對于聯想控股旗下的所有業務的首要要求就是要認同根文化，大聯想并非賣電腦的聯想，是我們一再強調的概念。

• 關于核心價值觀

“企業利益第一”是好多企業都有的核心價值觀。企業利益第一、求實進取、以人為本是我們對公司全體員工的要求，如果做不到這一點就沒有資格做聯想的管理者。

聯想控股旗下的君聯資本有一個微信公眾號CEO Club，致力于為中國的創業者和企業家提供服務，上周發了一篇關于柳總說的9種人具備領導氣質，10種人不適合當領導的文章，那里面提出的舍小家顧大家的人是有領導氣質的，這就是我們一再強調的企業利益第一。那這些東西是有非常詳細的定義和判斷方法的。與此同時，求實進取和以人為本也有非常具體的描述，關于企業一些約定俗成的說法，企業歷史上曾發生的事情構成每一個說法背后活生生的案例。

• 關于方法論

方法論分為三條，其一是“發動機文化”，可以理解為人人都是發動機。只有當你清楚做一件事情的目的時，你才知道怎樣發揮主觀能動性去解決這個問題，如果你只是簡單的了解每個環節要做到什么程度，遇到問題就會無從下手。

其二是“執行文化”，“執行文化”又分為三條基本原則：第一個原則是按照制度和規定辦事；第二個原則是如果遇到制度和規定出錯，先按照制度和規定辦事，再提出修改意見；第三個原則是如果遇到缺乏制度和規定時，就按照企業文化辦事。

其三是“復盤”，這是整個君聯在用的方法論，而且獲益匪淺。

需要注意的是，我們在復盤的過程當中，不是說做一件事情就能找到規律，但肯定能找到啟示，這個啟示中一定要包含的是極強的目的性，這是方法論中非常重要的組成部分。

做復盤的過程中，尤其要注意需要分階段的實現總目標，當每一個小目標都在復盤，你就會不斷的修正目標，然后整個目標就會變成瞄準打而非盯著打，最后再總結出整個事物的發展規律。

3. 怎樣才能做好復盤

首先先介紹下君聯資本，因為這就是家在復盤的過程成長起來的公司。君聯資本從2000年開始籌備，籌備團隊里的22個人都來自聯想。

之后，整個跟聯想自主品牌相關的業務給了楊元慶，沒有自主品牌的業務如系統集成代理分銷業務給了郭威。最后在分家的時候，柳總決定尋找新的業務方向，于是我們就在那個時候成立了聯想的風險投資公司，也就是君聯資本。

剛開始籌備君聯資本的時候，我們遇到了非常大的挑戰！假如我們當初是從社會上招納有投資背景的人過來和我們一起做，那還不會很困難，然而，我們當時的初始團隊里中的絕大部分人只有聯想這一家公司的背景，我們當時不知道在紛繁復雜的創業環境里怎么去判斷哪個團隊是能夠做成的、哪個業務才是合適的。

因為當時在外部，我們從事IT這個大行業，所以我們就訪談了當時在國內擁有頂尖軟件產品的公司，即時代集團，還采訪了王小蘭，采訪他對復盤問題的看法，最終得以形成我們的復盤報告。

在這個復盤報告中，我們形成兩個重要收獲：

• 人的作用

如果一個業務完成良好，人在當中起什么作用？什么樣的人能起到良性作用？這就形成了初創企業在早期對于一把手和班子判斷的一套思路，即班子怎么搭配問題。弄清楚了股權關系、合作關系，以及整個公司團隊的運營關系，才能弄清應該如何去組建團隊。

• 房屋理論

我們在幫助企業時候有一套框架，這個框架由兩種基本方法構成，其一是管理三要素，即“搭班子、定戰略和帶隊伍”法；其二叫做“劃船理論”。這些是我們在2000年之前做的研究，我想強調的是，當我們對歷史做了復盤以后，一定要站到新的起點上，要形成新的認識。

早在2003年，我們就意識到了一個問題：我們在做財務時發現每一個單子毛利都高達百分之五六十，這些單子都是人力和財力成本都不高的產品類，所以這個利潤空間非常大，是一個特別好的商業模式。但實際上投了以后發現，客戶反饋說他們要的是自行車但是我們賣的是寶馬，這就反映了當時的中國環境還缺乏規范化和一致性。其實企業需要很多現場的定制化開發，而開發完了你要不斷的試，所以我們就對這個項目進行復盤。

因為在這之前我們有階段性的復盤，所以整個君聯資本就在這樣的復盤當中一直堅持到今天，每年我們都有成批的復盤和研究，整個公司就在這個過程當中不斷的成長。

總結來說，我們有這么幾個可實踐的方法論：

• 一把手團隊文化建設

一把手團隊文化機制是最重要的，這種機制被那些優秀的企業運用的非常純熟。一把手的志向、胸懷、學習能力與用人能力非常強，會帶動整個企業文化里的誠信、開發、合作與團隊之間的默契。

• 事為先，人為重

我們的投資哲學就是事為先，人為重。曾經在君聯資本，我們一期基金3500萬美元，都是聯想控股給的，因為我們從來沒做過，所以柳總給的這3500萬美元讓我們覺得壓力非常大，這得賣多少電腦才能掙回來。那個時候我們每天都戰戰兢兢的做投資，投了一個覺得不行就接著投，第一年投了六七個項目，一多半都出問題，所以我們就不斷的復盤總結。

于是到2002年，我們提出了投資的基本哲學即“事為先，人為重”，通過實踐，我們意識到在整個宏觀大勢、行業趨勢與競爭格局趨勢良好的情況下，關鍵是誰來做。一直到現在，在整個投資行業里也在遵循“人為重”的投資哲學。

• 提升CEO的學習能力

成年人都有學習能力，尤其是做企業的，因為企業本身就是一個實踐型的學校，不是說別人怎么做我們就怎么做，但作為企業家來說，一定要能舉一反三，具備從改變自己到改變整個組織的學習能力。

身為企業家，要不斷總結過去發生的事情，得出有益的收獲。這是一種悟性，具備了這種悟性以后就要利用執行力，運用到從改變自己到改變組織的過程中。

4. 我們如何讓復盤的方法論在您的企業里落地

想讓復盤的方法論在企業里落地，要依次完成以下四步：

• 第一步：確保目標有較強的目的性

給企業做復盤，目的性一定要強。

當你回顧目標的時候，一定要了解為什么要定這個目標，如果連目標都認識的不準確，那么復盤是沒有意義的。

目標是一個綜合的體系，從戰略角度來劃分，既有財務性目標，也有非財務性目標，之后整個流程都是以目標體系為支撐。

對于一個完整的目標體系，可以把目標分解一下，形成階段性目標。

• 第二步：看結果

結果和誰相比？結果要和前一步設定的目標去比較。這一階段有可能達成目標，也可能未達成目標，因此，設立階段性目標就很有必要，這樣就可以在過程中明確每一階段完成的進度。

關于結果這一步驟，除了明確是否和目標相對應之外；其次要確認的是每一階段與目標實現之間的差距；最后需要確認存在的問題。

• 第三步：分析

在這一點上最重要的就是心態，如果一件事情做成了，我們要分析好達成條件的客觀條件；如果一件事情沒做成，要主要分析主觀原因。

分析主觀原因，既需要落實到每個人自身，也要落實到整個組織。如果個人和組織都只關注客觀原因的話，那就等同于放任了人在事物發展過程當中的主觀能動性。

• 第四步：總結

分析結束后要開始做總結。做總結時，尤其需要注意的是不要輕易得出結論，輕易得出的結論容易造成刻舟求劍。如果船都跑了，你還鑿個洞下去撈這把劍就不對了。

關于的一個小案例：

這個案例涉及上文提到的一個軟件產品公司，那個軟件產品公司促使君聯資本形成了最終的復盤報告。當時由于我是報告的主筆，需要訪談整個公司跟項目相關的員工，然后召開投資決策會，發表結果和表決意見。在座談會上，柳總總是第一個指出錯誤在哪兒的人。對于這個現象，我想強調的是，普通員工是否敢于表達自己的意見完全在于領導層，如果公司的領導在復盤當中不起表率作用，那么普通員工也不會效仿。管理者一定要善于表達建設性意見，這樣員工才會效仿。我們公司每一次的復盤會上，都是管理者觀察員工的契機，普通員工也了解這一點，也都積極表現，因此形成了一個不錯的氛圍。在這樣一個活躍的氛圍下，君聯資本的會議總是能碰撞出很多有趣的東西。

總的來說，關于如何讓復盤的方法論在企業里落地的關鍵，就是各層管理者與員工在復盤當中是否起到積極的作用，以及什么事情需要復盤。

(全文完）

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