編者按：Julie Supan 是硅谷最受歡迎的品牌營銷專家之一，她成功地幫助 YouTube、Dropbox、Airbnb、Thumbtack等公司打造了全球知名的品牌。First Round Review 對 Julie Supan 進行了獨家專訪，揭秘了她在進行品牌營銷時的個人經驗和品牌營銷背后的商業邏輯。

關于 YouTube 是如何成為硅谷歷史上成長速度最快的創業公司之一，業界充斥著許多看法。Julie Supan則說原因很簡單：“我們賣的是情懷。”

2005年12月，Julie Supan 成為 YouTube 的第一個市場營銷及傳播總監，她一上任就馬上坐下來和創始人們展開了討論：YouTube 的生產的內容是什么，受眾是誰，等等。與同時期的其他視頻分享網站不同，YouTube基于Flash（其他每款產品都要求用戶下載相關軟件），而且不選擇篇幅較長且專業性強的內容，或者采用許多顧問提議的名人效應策略。他們甚至不在乎視頻質量。

相反，他們用了雙倍的精力來保證YouTube是一個“可供每個人參與進來的舞臺”——尤其是那些只是想看點人們的親身體驗、笑一笑、展示自己的才能或者學習點什么的用戶。“我的團隊的關注點在于展現而不是說教，我們推送那些人們喜愛的視頻——無論是捧著水獺的一雙手，一個在臥室唱歌的年輕女人，分享自己的二戰故事的男人，或者教大家如何處理沉船的教程。我們最關心的是這些視頻會讓大家感受到什么。”

名人和品牌一定會有所影響，這毋庸置疑，就像谷歌16.5億美元的收購行為一樣。但每日用戶才是決定YouTube策略，并把這種新式“病毒”傳播到全世界的關鍵。

自從2009年離開YouTube后，Supan已經成為了硅谷最受歡迎的品牌營銷專家之一，幫助了Dropbox、Airbnb、Thumbtack等公司打造自己的品牌定位。她的第一步是什么呢？確認目標受眾——那些高期待的消費者。在這篇獨家訪談中，她解釋了目標受眾是誰，如何發現他們，以及為什么每家初創企業都需要摒棄刻板成見與陳詞濫調，和將會真正關注自己的用戶群體展開對話。

精準定位

“定位是一個公司在長期戰略中下的一個大賭注，”Supan說，“這是關于建立你的事業、產品和品牌的策略。是一組可以轉化成樂觀的收入、滿意的顧客和出色的工作環境的清晰行動指南。”你的定位不是你要傳達的訊息或者產品路徑——而是一路走下去作出每個決定的基礎。

在開始向著目標奮斗之前，你需要明白自己要帶上的團隊都有誰。“確認你要做的這件事是原創的、可以占領市場的是第一步。然后你需要梳理你的商業模式、產品、運作方式和市場營銷形式來保證你所做的可以精準對接用戶需求——即使，在這個產品出現之前。用戶并不能意識到自己需要它”

為了開展她的定位工作，Supan會從給創始人的五個問題開始：

1. 誰是最需要/想要你的服務或產品的顧客？

2. 為什么你的產品或服務對他們來說有意義？

3. 他們對你的產品或服務感受如何？

4. 給他們帶來的真正利益好處是什么？

5. 你的產品會超出他們的預期嗎？

這里的游戲規則就是精準。“如果你在做一個關于類似于優步或滴滴打車的項目，就問問自己：如果有一天我不需要開自己的車，那我現在能夠完成或達到什么，來讓到時的自己充滿余裕？”Supan說，“或者如果是一個大數據或云計算這樣的創業項目：如果我一生的工作內容都在云端，那將會怎么改變我工作日的模樣？思考那些會把你的產品用到極致的客戶，直接和他們對話——然后在他們的情感上下賭注。”

你必須精準地對待你的客戶。比如你正在做一個類似于優步或滴滴打車的項目，那么想想，如果有一天我不需要開車，可以隨時隨地去到某個地方？再也不用擔心停車和罰單了。或者是一個大數據和云計算的項目，想想如果我一生的工作內容都在云端，那每天上班又是怎樣的一種情境？所以你必須了解你的客戶，這樣才能更好地服務于他們。

但Supan看到最多的卻是另一個現象：那些處在初期階段的，急切為下一輪融資尋找機遇或者努力賺夠錢來撐過下一個月的創始人，選擇去討好每一個可能的用戶。他們發布產品時都會喊出一堆口號——“我們將會改變你的生活！”或者“改變行業的規則！”——嘗試著所有人都成為他們的目標客戶。畢竟目標就是贏得用戶，活躍用戶越多越好，對吧？

當然是不正確的。

“創業者們被告知他們需要提升自己產品的日活躍用戶數和月活躍用戶數。他們需要確保有著正常水平的活躍度。他們需要確保有著正常水平的品牌知名度。他們需要確保有著正常水平的收購行為。這樣的要求有很多，”Supan說，“而且他們竟然相信討好每個消費者是解決這些問題的一個途徑。”

創業者們被告知需要提升自己的品牌。有些創業者認為討好每一個消費者，就可以提高自己產品的用戶活躍度，品牌知名度和收益。

Supan會再向創始人拋出一個問題——簡單的——來強調這種思維方式的愚蠢：你可以單用產品來實現這一切嗎？

“創業者們總會說，‘噢，當然不行，’”Supan認為，“資源是有限的。創業者們需要對自己可以打造的東西進行有效推廣。A輪和B輪公司都沒有足夠的資源去照顧到每一位顧客。這需要他們有選擇性地去決定自己產品的受眾。”

除此之外，“廣撒網”式的方法在創業初期也很可能會消耗公司精力，將嚴重影響工作效率和員工士氣。當一個公司缺少目標時，會影響每日的運轉情況。除此之外大量的會議，沒有關鍵性的決策的會導致團隊沒有一個清晰的戰略規劃從而影響士氣。”Supan說。

“這所做的一切都是為了讓你有充足的心理準備去做一個項目，去發現你的短期與長期精準目標消費者。即使這意味著要花費數月來真正搞定。在你為一個消費者賭上的差不多5到10年的時間里，為了創建和發展一個公司，幾個月又算什么呢？”

創立和發展一個公司可能需要5到10年的時間。前提是你必須要花費數月來做一個項目的前期準備，從而發現你短期與長期的目標客戶。

接近你的高期待值消費者群體

對于成功的定位，首要也最重要的一步就是定義你的理想用戶——Supan為它創造的名詞是 “高期待值消費者群體”（the high-expectation customer）或者你可以叫忠實鐵桿用戶。

“高期待值消費者群體，或者說鐵桿用戶，是你的目標人群分布圖中最具辨識度的那群人。這群人能夠理解和體會到——并且享受——你的產品或服務，并把它們享用到極致，”Supan說。這種辨識度是關鍵，因為這類消費者也是幫助初創企業把他們的項目傳播到世界各地的人。

鐵桿用戶應該是別人渴望效仿的對象，因為在大家眼中，鐵桿用戶是聰明、有判斷力又有洞見的。

鐵桿用戶是非常棒的消費者。他們值得信任，可以通過他們來了解市場和做出好的決策。“他們從長遠的眼光去判斷事物。他們研究事物。他們對于新型產品和服務有著自己的觀點，只要那些可以幫助他們節余金錢、節省時間、收獲健康或者讓團隊生產力更高，”Supan說。“只要你的產品超出了他們的預期，那就可以滿足所有人了。”

下面是我為幾家已經運轉狀態良好的公司思考出的高期待值消費者群體：

Airbnb：他們的鐵桿用戶在為成為一個更好的世界公民投資自己，并不只是想要單純地拜訪某地，而是想要歸屬于它。“這些顧客想要‘像當地人一樣生活’，想自己生活在那里一樣地去體驗巴黎，”Supan說，“待在獨特的空間中、感受到歡迎會使他們充滿能量，當然，他們對開銷花費也很有意識。”

Airbnb：他們的鐵桿用戶想成為一個當地的市民，而不是單純的游客。這些顧客希望像當地人一樣生活，體會每座城市。這樣的體驗與感受會使他們非常開心。當然，這些用戶也非常在意自己的開銷，不太愿意花費太多的錢。

像Airbnb那樣——搭建起一個顧客和戶主、騎行者和駕駛者、買家和賣家等諸如此類的雙邊市場——的初創企業，也許涉及到雙倍的人群，但他們確定鐵桿用戶的過程卻并不會有太大差別。“這些公司也需要確定一個定位。盡管Airbnb總是會說戶主才是他們的業務核心——事實上也是如此——但公司定位卻是朝向顧客的。它關乎歸屬感，”Supan說。

但這之間沒有競爭關系；戶主也與那個定位息息相關。“他們也希望敞開家門去了解不同的文化，同時提高收入以變得可以自力更生。他們了解Airbnb的顧客是誰，并且想要歡迎他們到來，”Supan說，“而且，戶主也是Airbnb的顧客，這在市場中很典型——頂級賣家也可能成為頂級買家。 在這些案例中，訊息傳達也許會隨著你討論的市場具體一方改變而改變，但定位不應該有所變化。”

“比起來駕駛者、組織者、創造者、贊成者、戶主、賣家一方，世界上更多的是騎行者、參與者、出席者、觀望者、顧客和買家，”Supan說，“例如 Youtube，如果你收獲了最龐大的觀眾團，你也會吸引來最好的視頻創作者。Airbnb也是一樣的道理——如果你吸引了全世界所有的顧客，戶主自然會非常希望去展示他們的獨特家居空間，并且參與到這種新型共享經濟中去。”

Dropbox：“它可以說是市場帶來的一個驚喜，因為人們原本以為它只是一個專注于文件分享和同步技術的公司。但Dropbox的鐵桿用戶事實上卻是想要方便自己生活的人，”Supan說，“他們值得信賴、做事有規劃、精通科技，期待著能為自己的生活贏得一些寬裕時間。他們希望知道自己是被覆蓋到的——當涉及到生活與工作時，總有可以依賴的產品懂得他們的需求——首先就像電腦里的那些家庭照片、視頻、工作文件和學校文檔一樣。”

畢竟計算機幾乎是是他們工作生活的全部，存放著家庭照片、視頻、工作文件，所以他們希望一個非常棒的產品幫他們處理的僅僅有條。

但那并不是所有Dropbox用戶的模樣；相當一部分只是用他們的免費賬戶在各處分享文件。但重點是：你的鐵桿用戶不應該是一個“左右逢源“的人格形象。“鐵桿用戶會從產品的最大價值中受益，然后將口碑傳播出去。然后其他人便會說，‘如果我精通科技的朋友Lisa或者建造世貿中心的Tishman Construction——早期Dropbox用戶覺得好用，那應該也適合我用，’”Supan說。

鐵桿用戶會非常熱愛、認可你產品，并且會告訴他身邊的朋友。例如：我身邊測程序員朋友如果認為Dropbox很好用，那么我也會嘗試去使用它。

Lululemon：毋庸置疑，科技之外的公司也能從良好定位的鐵桿用戶中受益。Chip Wilson，Lululemon創始人，在2015年紐約時報的一個采訪中描述到帶給他創建公司靈感的兩個女神：Ocean，一個32歲的單身女人，專業性極強，為他最初的目標市場激發了靈感；隨后是Duke，35歲的男版Ocean，一個“身手矯健的機會主義者”。

這些不是僅僅在人口統計學上的大致描繪——Wilson為了理解他的鐵桿用戶，甚至深入到了他們的日常生活中。例如Ocean有一棟自己的公寓，喜歡旅行。她每天大約有一個半小時用來健身。關于她，Wilson告訴紐約時報，“如果你正處在20歲，將要從大學畢業，你會迫不及待想要變成這個女人。如果你42歲了，有幾個孩子，你會希望自己重回那個時候。”

為什么你的鐵桿用戶不一定非得是你的早期用戶？

假設你產品的早期用戶同樣也是你的鐵桿用戶——這聽起來很誘人，但事實卻不總是這樣——而對于年輕公司來說，一般很難區分這兩種用戶。

以 FlightCar 為例，這是一個將閑置汽車集中起來租給旅游者的共享項目。這家公司最早的用戶是它的包月汽車共享客戶——那些頻繁外出的汽車擁有者——他們被推銷了一種觀念：自己的車如果用于共享還可以月入一定的報酬，停在那里卻還需要交停車費。“我們的早期廣告上布滿了美元符號，”Supan說，她在去年幫助FlightCar調整了品牌戰略并重新設置了產品。

盡管這些早期使用者迅速為公司增加了收入和銷量，但他們并不會在公司的優先任務中得到投入。“我們建立起了整個模型——商業模型、運營模型、營銷模型——卻是圍繞著一個不是你真真目標客戶的群體。哪些用戶并不會估算他們的角色價值或者把自己當成幫助人們更加自立的汽車共享社區中的一員，”Supan說，“而當談到FlightCar的成長問題時，他們也同樣不會關心。當出現問題時，他們卻會是第一個在Yelp（Yelp是美國最大點評網站）上寫差評的人。他們對于幫助公司改進自己的策略毫無興趣，也不會對公司商業模型或運轉效率提升帶來的改變保持開放心態。因為幾乎毫無親切感，當業務從全美第一家機場開始擴張到17處時，公司并不會給予這些疑慮任何好處。”

同時，另一組客戶群也會從最初起有機生長，這群人被稱作標準客戶（standard customer），是一類非常不同的用戶。憑借著口中的評價，他們被納入到這種自立的共享經濟中，并且因作為一個新鮮事物的第一批用戶而感到高興。他們為在出遠門時節省了停車費，又能靠把車租賃給到訪的游客而賺到一點外快而感到高興。這些是鐵桿用戶。

這些人是可以幫助創建正確的增長方式的人，他們會推銷一個品牌，在多年間逐漸散播體驗與評價，并鼓勵他人關注和參與。“但模型也不是為他們而建的，”Supan說，“他們本來像North Star一樣發展了付費用戶，而后這家公司費盡心血努力了快一年來從新定位和建立FlightCar的使用體驗。最后，團隊決定將它們重新設計的技術平臺賣給了北美梅賽德斯研究與發展中心，那里已經成為了他奔馳球移動設備創新實驗室的一部分。”

找到屬于你的鐵桿用戶

毫不夸張地說，正確地鎖定目標受眾的過程既可以助力一家年輕公司，也可能毀掉它。創始人們需要花時間去遵循章法地定位他們的鐵桿用戶：

市場調查。現在不是憑空猜測或憑直覺行事的時候。“想要深入理解人們喜歡什么、什么讓他們沮喪、他們眼中你最大的挑戰和真正利益所在、和他們的長期愿景等，都必須基于一定量的用戶調研，”Supan說。

她建議創業團隊們從全范圍的客戶中采取樣本——近期、早期、活躍、不活躍——兼顧各個地理地區，通過至少五個渠道采集，包括：

• 總體人口或決策者調查

• 調查問卷

• 在電話銷售過程中進行調查問卷

• 電話采訪

• 客服通道

• 產品推送調查

• 應用商店評價

“你甚至可能還需要在人們使用你的服務或產品的過程中創設新渠道、打造新功能來采集樣本，”她說。

在這個階段同樣重要的還有什么不要做。“不要問消費者關于產品特性或UI上的問題。Usertesting.com之類的工具對于此類調查是毫無意義的。對于那些通過支付報酬尋找到的測試人群，往往不能對你的產品提出相關的意見。”Supan說，“另外如果有那些問題想都能想到答案，請不要問。不要截短你的調查或采訪，但也請考慮到受訪者的時間。我建議告知消費者你正在做一個調查來幫助更好地了解他們對于產品的感受，以及他們的想法會直接影響公司決策。”

樣本標準化。不要操之過急——這會花費你的團隊數周時間。觀察從各個渠道收集起來的洞見，開始從樣本數據中確定共同主題。提問以下問題來幫助這些線索浮出水面：

• 你看到了什么預期內與預期外的東西？

• 這些結果為你指出了一個什么方向？

• 這些與你目前的戰略、路徑和團隊有什么聯系？

定義你的消費者。有了集中到手的數據，就是時候開始描繪出你的鐵桿用戶了。在這一步，你將確定出可以定義目標受眾的具體性格特征和人格特點。

如果你的調查已經設計的很好了，那就可以從回答者自己的感受入手作為調查的開始了。“我最喜歡的一個問題是‘你會怎么定義哪種從這款產品中獲益最多的人？’”Supan說，“當人們回答時，他們通常會描述自己。這是一種詢問‘你是誰？’的好方法，還會讓人們感覺自己在描述別人。”

再次標準化。在結束之前，Supan建議再次回顧幾個最終問題來確保你標中了一個真正可靠的鐵桿用戶：

• 誰會高看這個人？

• 這個人是會讓一些人感覺可以有所聯結或渴望成為的人嗎？

• 你可以設身處地的從他們的觀點去審視你的產品嗎？

• 什么會導致他們對你的產品失望，而你又需要做什么來保證這不會發生？

思考你的消費者的思維模式

一旦確定了鐵桿用戶，你就離完成不遠了。為了從那個定義中獲得最大化好處，你還需要把它放在那些消費者的過去經驗語境中——他們的消費者生態系統和帶給你產品的偏差。另一方面，你需要考慮他們是帶著一種成長性的視思維模式還是固化的思維模式。

如果你的目標受眾有著一套成長性的思維模式，那太好了。“在這些情況下，用戶會異常開放。他們之前從未嘗試過這件事情，也無法想象它會存在。就以Airbnb的第一批體驗用戶為例，他們說：‘哇，我還可以在一個農場中過夜？’當時并沒有那樣的語境，所以這一切令他們激動而新奇，”Supan說。

其他情況下，用戶會帶著一套固定的思維模式走來，這時你的產品是否能夠激發和鼓勵他們去重新想象什么是可能的并傳送給他們，就是至關重要的了。“在美國幫助用戶們對接當地各種專項服務的線上市場Thumbtack（類似與美國的豬八戒網）為例。許多消費者會來到他們的網站，說：‘服務商也不回電話。他們太難聯系到了。我得打11個電話來找出一個能用的號碼，’Supan說，“Thumbtack明白這種思維方式，他們很早就已經做了密集的消費者調研。這個創業團隊正在用一種‘你能行’的方式定位公司，還會使用類似于‘Thumbtack的用戶可以得到成千上萬的項目，而且快速輕松地完成。’”

做完早期調查后，Thumbtack便建立和定位了自己的服務，恰好在人們請求一個專業人士幫助自己的項目時帶去驚喜。“當用戶立馬得到一個可提供服務、口碑很好的專業人士的提醒，又不需要自己去聯絡和跑腿時，他們就會逐漸轉變成成長性思維方式了，并且感覺被這個公司支持著，享受著相近價值，”Supan說，“這個顧客就很有可能再次使用我們的產品與服務。”

“你可以用一種更加充滿希望的方式去向顧客傳達訊息，而不是用一種消極的信息，比如‘這個之前壞掉過，但現在我們修好了它，’”Supan說，“目的就只是引導消費者擁有一種開放精神，從而讓他們在改變的古過程用一種積極的方式受益。”

我們需要以一種積極的態度面對消費者

把團隊帶上船吧

如果這聽起來有點像私人關系，在很多程度上她也是。畢竟，你將要花上極其大量的時間和“這個人”相處。簡而言之，你需要喜歡他們。也需要你的團隊為這份關系買賬。

“Airbnb的CEO Brian Chesky說，‘你需要成為你的產品為之設計的人，’”Supan說，“整個團隊都需要就這個人值得他們花時間的問題達成一致。在很多層面上，他們甚至也需要渴望成為鐵桿用戶。”

創業公司就像一個研磨機：四周沒有退路可走。如果你不打造你想打造的東西，那想要出頭之日的可能性就幾乎為零。“我見到過有些公司為了一些他們根本提不起興趣的消費者從新改變了整個公司的執行工具。我也和不喜歡或無法理解他們的鐵桿用戶的公司聊過，”Supan說，“那真的太艱難了。那甚至影響了文化和雇傭體系。影響了團隊成員的能量，他們的關注點與承諾。”

就像一把雙刃劍，定義鐵桿用戶也可能成為一個初創企業改變游戲規則的契機。“事實上你能夠從你的團隊中看到物理性反應——新出現的能量——如果他們贊同你并且是定義目標受眾的一員。你會看到更多的突發情況和尖銳焦點，”Supan說。

一個能夠清楚表達的鐵桿用戶甚至可以幫你關注用人問題。“在很多層面上，如果你去看每一個在Lululemon工作的人，他們都導向Ocean，”Supan說，“當你去Airbnb做一個采訪時，一下電梯便可以感受到那種群體性的擁抱和歡迎。他們用愛、對人的關懷、世界公民來定義他們的消費者，而你需要在踏入辦公室的那一刻就感受到。”

盡管如此，僅靠共享的敏銳度來選擇用人是不夠的。對于轉化鐵桿用戶的角色到一個常規而熟悉的辦公室存在需要你的慎重考慮。“需要做一個展示板或報表模板以供全團隊共享，為新手提供教程，或是制作一個得分表來呈現這款產品目前在超越他的預期方面所做的成績。考慮建立一個焦點小組或‘用戶議會’來反應鐵桿用戶大體的意見，并且用他們來試驗新的戰略和功能。”

快速執行

即使已經確認了目標受眾，也組建好了團隊，你的工作仍舊沒有完成。你需要把目標受眾的DNA深深地融入到公司中去——你的企業戰略、產品路徑、運營和市場營銷。“這也許會花費6-8周來完全做好，并討論該做出哪些調整以超出目標用戶的預期，”Supan說，“幾乎在每個我工作過的公司，我們都最終能夠用一個更加尖銳明細的視角去審視產品路徑、暫停一些功能特性，以及在許多情況下推出新特性來更好地反映我們的定位與鐵桿用戶。”

當談到市場營銷時，好消息是從頭到尾你做的工作都可以快速聚焦于戰略和訊息傳達。從“需要討好每個人”的思維模式解脫出來之后，你就可以將銷售和營銷預算投入到取得和鞏固一個單一消費者目標上——這些消費者會照顧好剩下的部分。“一個向別人分享他對產品的熱愛的消費者要比廣告和促銷客觀得多。它使得公司可以花費更少的預算來保持更長久的增長，”Supan說。

不要害怕使用你的鐵桿用戶的詞語。你既然為消費者數據收集投入了大量精力，現在就好好收集一下最具代表習慣的話語把。“消費者會在聽到自己的話語觀點時說：‘哇。這產品是為我而設計的。’”

也要關注非語言訊息，包括你的產品外觀和使用性能。“例如如果Dropbox打算說‘它就是好用，’他們的產品就需要在任何地方、任何平臺都好用，這樣才能超越目標受眾的預期，”Supan說，“他們的視覺設計也需要和目標受眾怎么感覺這件產品相一致。它的一個品牌理念是‘放心，有我們。’而且產品上幾乎沒有任何UI。只在右手拿到的角落有一個。你是幾乎不會和它產生互動的。這簡單明了，但你就是知道它覆蓋到了你的需求。”

定位你的訊息并不意味著要一根筋地吊死在你的第一次嘗試上。“你的確需要驗證幾條路徑，也可以做些分離的測試來檢驗目標受眾對那個定位的接收如何，”Supan說，“觀察每一個接觸點。你無法在一天內大勢修整，但最終有一天你會決定在市場上放手一搏，那時你一定希望一切都在某一點上合理連結。”

保持聯系

這一天的最后，你的鐵桿用戶代表著真實生活在這個世界上的人，而你需要做的就是規律性地拜訪你的目標受眾來確保你依舊箭在靶心。Supan敦促初創企業的領導者們保持由衷的熱情周到來在公司和市場上自由轉換，而且在直覺告訴自己要做的時候表現出來。“也許這是每兩到三年，當你能看到一定程度而增長時。在將來的某個時刻你需要再次問自己：‘這個世界是怎么發展過來的，我的消費者現在期待什么？他們經歷了怎樣的成長？’”

“我翻看Twitter，當我不會說出他們定位錯誤時，我想就是因為他們缺少了建立用戶粘性這一步，”Supan說，“早期時候，Twitter讓目標名人和其他精通媒體的人們急切地想用一種新方式來接觸粉絲。這是一個PR角度的成功策略，而且那些名人超級用戶一定收獲了可觀的品牌報酬。但這家公司的緩慢成長也暗示著，當普通人們熱衷于偷窺明星私生活時，那不意味著他們在活躍地為自己使用這款產品。”

 “沒人渴望成為Twitter上的Justin Bieber。自從12歲在YouTube上傳了一個在家中自制的自己唱歌視頻后，他一路走來很漫長，”Supan說，“但我看到Twitter產品時會說：‘如果這對他而言可行，那對我一定不行。’他坐在吧臺旁邊，那么高高至上，你事實上會感覺到一種局外感。這個鐵桿用戶不是那種人們可以感受模仿或想象自己變成后的樣子的那一類。”

說永遠比做起來更容易，但連續性的調查和與消費者相處一定值得所有的努力。“雇傭一些能夠搞定多條渠道同時進行調研，有創造力和分析能力，又和產品團隊合作親密的人，”Supan說，“并確保你在持續地面對鐵桿用戶校準這些洞見。我見到的鮮有公司在多年間完全替換鐵桿用戶，但投入到他們以及自己身處的世界至關重要。”

第一次制定的目標是為了達成一致，而第二次、第十次、第一百次基于鐵桿用戶身上制定目標時也同樣如此。“你永遠在面向著一個市場、你的公司和顧客就你是什么和為什么有意義這一問題上達成廣泛一致的環境工作，”Supan說。隨著企業的浸入，鐵桿用戶就成為了一個有價值的試金石，來確保你走在正確的方向上，并批準或否決你的行動方案。

“確定目標受眾的最好一點在于每個人——從雇員到顧客——都可以得到寧靜內心。你的消費者會理解產品，知道這就是為他們而創造的。你獲取用戶的開支會大幅減少，還可以享受一個清晰路徑帶來的利益。而在清除了偏差之后，你的團隊也會變得更具創造力，”Supan說，“保持與鐵桿用戶的聯系并持續根據他們校準洞見，保持從他們身上學習。如果你這樣做了，他們便會將你引導到你的公司是什么、不是什么的統一答案上。”